کایزن و کاربرد آن در مدیریت

کایزن چیست

آشنایی سازمان‌ها با مفاهیم مرتبط با کیفیت و بهره وری  واستفاده از آن در اداره واحدهای تولیدی از جمله اقداماتی است که می تواند نقش موثری در ارتقاء جایگاه وعملکردآنها درعرصه های رقابت داخلی وخارجی داشته باشد.

در این مبحث نگاهی به سیستم مدیریتی کایزن داریم که استفاده از آن نقش اثرگذاری در بهبود فعالیتهای سازمان‌ها بالاخص درواحدهای تولیدی خواهد داشت.

پیشرفتهای حیرت آورکشور ژاپن همگان را به اندیشه و تدبیر در زمینه فرهنگ کـاری و سیستم های مدیریتی این مردم سخت کوش واداشته است.

یکـــی از این سیستم ها یــا تکنیک های منحصر به فرد و بسیار کارآمد ژاپنــیها، سیستم کایزن یا همان بهبود مستمر است

کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است.

در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم

بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

کایزن روی تغییرات تدریجی در فرایندها تاکید می کند و در مقایسه با سایر روشهای تحول سازمانی ازجمله مهندسی مجدد که تغییرات ســریع و کلی را مدنظر دارد، بسیار کم هزینه بوده و غالباً منابع (زمان، سرمایه، دارائیها و… ) قابل توجهی را مصرف نمی کند.

لیکن از آنجایی که مشارکت تمامی پرسنل در همه سطوح سازمانی را دربرمی گیرد درمجموع به تحولات شگرفی منتهی می شود.

کایزن سیستم مدیریتی است که با زمان به پیش می رود و اگر مدیریت بخواهد که کارکنان را تغییر دهد باید خودش تغییر کند.

مدیریت و کایزن
نظریه فایول اهم وظایف مدیران را این گونه بر می شمارد:
۱ هدایت و رهبری
۲ سازماندهی
۳ برنامه ریزی
۴ نظارت و کنترل
۵ هماهنگی
چنانچه فارغ از سایر دیدگاههایی که در این زمینه وجود دارد، اصول فایول را به عنوان مهمترین وظایف مدیران بپذیریم

مدیریت تیلوری که نمود آن را در دیدگاه های فایول نیز ملاحظه می کنیم، بر سازماندهی سلسله مراتبی و وحدت فرماندهی بیشترین تاکید را دارد.

در این نظام مدیریت، معمولا ارتباط سازمانی به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پایین تعریف می شود.

در سازمان، سطوح مدیریتی، عمودی و تقسیم کار افقی وجود دارد، از نگاه کایزن وظایف مدیریت به دو دسته اصلی تقسیم بندی می شود،

ایجاد بهبود وحفظ بهبود ایجاد شده

مدل مدیریت کایزنی:
هر چه از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایین تر سازمان می آییم از وظایف دسته ایجاد بهبود کاسته و در عوض بر وظایفی که جنبه حفظ و نگهداری بهبود ایجاد دارند، افزوده می شود. آنچه از این نمودار می فهمیم این است که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار کنند.

اصول بیست گانه مدیریت در کایزن

۱- نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.
۲- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.

۳- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.
۴- اگر مرتکب اشتباه شدید، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.

۵- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر۶۰%از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.
۶- برای پی بردن به ریشه مشکلات ۵ بار بپرسید چرا؟

۷- سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید. بلکه به محل واقعی آن مراجعه کنید
۸- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.

۹- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد،

آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.

۱۰- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات در نکات ریز است.

۱۱- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور ملموس داشته باشد.
۱۲- برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.

۱۳- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.
۱۴- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.

۱۵- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
۱۶- انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.

۱۷- تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.
۱۸- فراموش نکنید که ۵ اس، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.

۱۹- بر اساس الگوهای کار گروهی، مسائل محیط کارتان را حل کنید.
۲۰- حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.

در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :

۱٫     (Muda)کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند، باید حذف شوند.
۲٫      ( Muri)  فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند با یکدیگر تلفیق شوند.
۳٫     (Mura)  آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند به فعالیت های سازمان افزوده شوند.

مودا چیست :

مودا از نگاه ژاپنی ها به هر فعالیتی اطلاق می شود که برای سازمان ها ایجاد هزینه می کند،

اما ارزش افزوده ای تولید نمی کند. به عبارتی مودا مجموعه فعالیت هایی است که از نظر مشتری نهایی ارزشی ندارد

و مشتری تمایلی به پرداخت پول برای این فعالیت ها ندارد  درواقع موارد ذیل مودا محسوب می شوند:

۱٫     اشتباهاتی که باید اصلاح شوند
۲٫     تولیدات اضافی مانند موجودی و کالاهایی که فروش نرفته و روی هم انبار میشوند
۳٫     مراحلی از فرایند کار که ضرورتی به وجود آنها نیست مثل بازرسی ها و کنترلهای غیر ضروری
۴٫     جابجایی غیر ضروری نیروی انسانی در سطوح سازمانی.
۵٫     جابجایی های غیر ضروری مانندحمل و نقل بیهوده ی مواد و قطعات
۶٫     بایگانی و انبارکردنهای غیرضروری
۷٫     توقف و انتظار کارمندان مثل ایجاد صف
۸٫     جمع آوری و ثبت اطلاعات اضافی و تکراری
۹٫     پیچیدگی روشهای انجام کار که باعث افزایش خطا می شود
۱۰٫     کالاها و خدماتی که پاسخگوی نیاز مشتری نیستند.
۱۱٫     فرایند و فعالیتهای موازی  ودوباره کاریها و تکرار

مراحل اجرای کایزن :

۱-     منطقه هدف را انتخاب کنید
۲-     تیم کایزن را ساماندهی کنید
۳-     بررسی و جمع آوری اطلاعات در منطقه هدف انجام شود
۴-     اهداف بهبود یافته و مطلوب را مشخص کنید
۵-     کارکنان محل واقعی انجام کار را توجیه کنید
۶-     ۵S را انجام دهید.
۷-     اتلاف ها را شناسایی و فهرست آن را تهیه کنید(مودا)
۸-     تجزیه و تحلیلهای لازم در محل واقعی انجام کار انجام دهید
۹-     اتلافهایی که راه حل های قوی دارند انتخاب کنید
۱۰- حرکت ها و تغییرات فیزیکی راا نجام دهید
۱۱- استاندارد سازی و آموزش کارکنان را برای موضوع بهبود یافته انجام دهید
۱۲- داستان توفیق تیم کایزن را ارائه کنید
۱۳- پروژه جدید برای آغازی دیگر را انتخاب کنبد
۱۴- اندازه گیری ها و ارزیابی از نتایج راه حل های اجرا شده را انجام دهید

بیشتر بخوانید در وبسایت بهینگی: 

http://www.behinegi.com/%da%a9%d8%a7%db%8c%d8%b2%d9%86-%d9%88-%da%a9%d8%a7%d8%b1%d8%a8%d8%b1%d8%af-%d8%a2%d9%86-%d8%af%d8%b1-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa

 

نظام پیشنهادات: مفهوم، نمونه ها، اهداف و چگونگی اجرای نظام

نظام پیشنهادات Suggestions system

ابزار کمکی مدیریت مشارکتی

«ضرورت مشاركت كاركنان در سازمان‌های امروزی مانند هوای تنفسی برای یك موجود زنده است»

نیروی انسانی به لحاظ برخورداری از قدرت اندیشه، خلاقیت و نوآوری بزرگ‌ترین دارایی هر سازمانی محسوب می‌شود،

چراکه هرگونه بهبود و پیشرفت در سیستم‌های فنی و سازمانی توسط نیروی انسانی صورت می‌گیرد.

توان فكری و اندیشه‌های كاركنان در سازمان به‌عنوان سرمایه نهفته و راكد می‌باشد

هر سازمان و مدیریتی بتواند از این سرمایه‌های نهفته بیشترین استفاده را بكند به همان اندازه امكان رشد و توسعه میسر خواهد شد.

نیروی انسانی برخلاف سایر منابع با مصرف كردن كاهش و یا مستهلك نمی‌شود هرچقدر از اندیشه و فكر بیشتر استفاده نماید بهمان اندازه توانایی‌اش بهبود می‌یابد.

از طرف دیگر مشاركت یكی از نیازهای فرا مرتبه انسان‌ها به شمار می‌رود كه ریشه در فطرت بشری دارد.

افرادی كه در امور و فعالیت‌های سازمان شركت نمایند و از اندیشه و فكر پاك استفاده كنند

علاوه بر پیشرفت سازمان در تعالی خویش نیز گام برداشته‌اند. برای بهبود بهره‌وری از مكانیزم‌های مختلف استفاده می‌كنند

كه یكی از مكانیزم های مدیریتی، بهره‌گیری از تكنیك‌های مختلف مدیریت مشاركتی است.

مشاركت راهكاری است كه به كاركنان اجازه داده می‌شود به‌جای اینكه همیشه مدیریت و رهبری شوند از توانایی‌های خود بهره گیرند،

فكر كنند و قوه خلاقیت خود را به كار اندازند و در تصمیم‌گیری‌ها مشاركت و دخالت داشته باشند.

مشاركت یك فرآیندی است كه طی آن كاركنان یك سازمان به‌طور داوطلبانه در امور و فعالیت‌های مربوط به خود دخالت كنند

به شرطی كه توان و انگیزه مناسب برای دخالت مؤثر را داشته باشند.

مدیریتی مشاركتی عبارت است از عملیاتی كه طی آن كاركنان یك سازمان را درروند تصمیم‌گیری‌ها دخالت و شركت می‌دهند

تأكید این شیوه مدیریت بر همكاری و مشاركت داوطلبانه كاركنان استوار است و می‌خواهد از اندیشه‌ها ، نظرات و ابتكارات آن‌ها در حل مشكلات و مسائل سازمان استفاده كند. البته نظام مشاركتی با افزایش رضایت‌مندی، انگیزه كاركنان را نیز بهبود می‌بخشد.

كاركنان باانگیزه، توانایی‌های بیشتری داشته و می‌توانند در سازمان خلاقیت و نوآوری را افزایش دهند.

بزرگ‌ترین پشتوانه جهت اعمال مدیریت مشاركتی، تعهد، ایمان و اعتقاد مدیران سازمان‌ها است.

تا زمانی كه مدیریت سازمان اعتقاد به مشاركت كاركنان نداشته باشد مدیریت مشاركتی تحقق پیدا نخواهد كرد.

مكانیزم های متفاوتی برای عملی كردن مدیریت مشاركتی وجود دارد كه عمده‌ترین تكنیك برای مشركت كاركنان استقرار نظام پیشنهادات در یك سازمان است.( آنكه بیشتر مشورت می‌كند كمتر اشتباه می‌كند)

نظام پیشنهادات ( Suggestions system)

نظام یا سیستم پیشنهادات ، تكنیكی است كه می‌توان از فكر و اندیشه‌های كاركنان برای مسئله یابی، چاره‌جویی و حل مسائل و مشكلات سازمانی بهره جست. بر اساس نظام پیشنهادات كلیه كاركنان از عالی‌ترین رده سازمانی تا پایین‌ترین سطح آن می‌توانند پیشنهادات، ایده‌ها ، ابتكارات و نظرات خود را برای رفع نارسایی‌های موجود درروند كاری و یا بهبود روش‌های انجام كار و یا افزایش كیفیت تولید ارائه دهند.

البته نظام پیشنهادات فقط انتقاد نیست بلكه در آن راه چاره نیز ارائه می‌گردد.

فقط به بیان مشكلات پرداخته نمی‌شود بلكه راه‌حل‌های رفع مشكلات نیز ارائه می‌شود از این طریق كاركنان می‌توانند به همه امور و فعالیت‌های سازمان بپردازند و پیشنهادهای اصلاحی خود را بر اساس فرآیندی مشخص تدوین و ارائه نمایند.

استقرار نظام پذیرش و بررسی پیشنهادات در یك سازمان توجه و حساسیت كاركنان را به فرآیندهای كار بیشتر كرده

و باعث مشاركت بیشتر كاركنان در سازمان می‌شود. و با افزایش مشاركت، خلاقیت و روحیه كاركنان، راهكارهای عملی برای حل مسائل و مشكلات سازمان پیدا می‌شود.

متأسفانه به دلایل مختلف نظام مشاركتی و پیشنهادات در كشور ما جایگاه خود را پیدا نكرده است.

كاركنان در تصمیم‌گیری‌های سازمان مشاركت داده نمی‌شوند و اگر در یك سازمانی مشاركت هم داده شوند از طرف كاركنان استقبال نمی‌شود.

شاید از مهم‌ترین دلایل عدم استقبال كاركنان از سیستم پیشنهادات به دلیل بی‌توجهی به نظرات و پیشنهادات كاركنان بوده است.

كه نظرات و پیشنهاد‌هایی را مطرح کرده‌اند ولی به آن‌ها بهایی داده نشده است.

و لذا برای كاركرد بهتر این نظام در سازمان‌های ایران ابتدا باید كار فرهنگی صورت گیرد تا ذهنیتی كه از ارائه پیشنهادات دارند تغییر یابد،

به همین علت اگر این سیستم را در سازمان مستقر گردید انتظار نداشته باشید كه از فردای آن روز پیشنهادات از جای‌جای سازمان سرازیر گردد بلكه برای معتبر سازی و ایجاد یك ذهنیت مثبت تلاش كنید و آن نیز با شعار امکان‌پذیر نمی‌باشد بلكه باید عملاً نظام پیشنهادات را تقویت كنید.

بررسی‌ها و تحقیقات نشان می‌دهد كه در بین كشورهای دنیا ژاپنی‌ها از این نظام بهتر و بیشتر استفاده کرده‌اند و

قسمتی از رشد و پیشرفت خود را مرهون مدیریت مشاركتی می‌دانند به همین منظور اكثر موفقیت شرکت‌های ژاپنی را

نه به خلاقیت و نوآوری كاركنانش بلكه به نوع و شیوه مدیریت آن‌ها نسبت می‌دهند.

شیوه‌ای كه در كل جهان به الگوی ژاپنی معروف شده است و یكی از عمده‌ترین برتری الگوی ژاپنی نسبت به سایر الگوها، به چگونگی تشویق و ترغیب، افزایش انگیزه، خلاقیت و نوآوری كاركنان بستگی دارد. به خاطر همین است كه نظام پیشنهادات در كلیه شرکت‌های ژاپنی مستقر می‌باشد.

در جدول زیر به‌طور نمونه به چند شركت اشاره می‌شود.

نام شركت	تعداد كاركنان	تعداد پیشنهادات كاركنان	سرانه
مزدا	۲۳۹۲۹	۳۰۲۵۸۵۳	۱۲۶۵
تویوتا	۵۵۵۷۶	۲۶۴۸۷۱۰	۴۷۶
كانون	۱۳۷۸۸	۱۰۷۶۳۵۶	۷۸۱
هیتاچی	۵۵۷۰۵۱	۳۶۱۸۰۱۴	۶۳۴
یك شركت پیشرفته آمریکایی	۹۰۰۰	۲۱۰۰۰	۲۳

 

در ژاپن میزان پیشنهادات هر سازمان به‌عنوان افتخارات سازمانی محسوب می‌شود هر مدیر كه مسائل کشف‌شده بیشتری داشته باشد

از شهرت بهتری برخوردار می‌شود و هر كارمندی كه مسائل جدیدی كشف كند معززتر است

و سرانه پیشنهادات میزان مشاركت، انگیزه، خلاقیت و نوآوری را در هر سازمانی مشخص می‌كند.

اهداف نظام پیشنهادات:

استقرار سیستم پیشنهادات در هر سازمانی منافع خوبی برای همه دارد.

كاركنان، مدیران، سهامداران، مشتریان، جامعه، دولت و … ازجمله ذینفعان استقرار نظام پیشنهادات به شمار می‌روند.

در سازمان‌هایی كه نظام فوق را اجرا کرده‌اند دستاوردهای خوبی داشته‌اند كه در زیر به چند نمونه آن اشاره می‌شود:

• اشاعه فرهنگ همكاری داوطلبانه و خودجوش
• بهبود روحیه و انگیزه كاركنان
• افزایش میزان خلاقیت، نوآوری و ابتكار
• تقویت مسئولیت‌پذیری و تعلق سازمانی
• بهبود بهره‌وری، كیفیت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش
• كاهش مقاومت در مقابل تغییر
• افزایش توانمندسازی مدیران و كاركنان
• افزایش پویای و انعطاف‌پذیری
• گردش بهتر اطلاعات و اطلاع‌رسانی
• افزایش درآمدها و كاهش هزینه‌ها
• افزایش میزان وقت، سرعت و صحت

در بعضی از شرکت‌ها و سازمان‌ها هدف از استقرار نظام پیشنهادات را افزایش درآمد و كاهش هزینه‌ها می‌دانند

درحالی‌که هدف اصلی باید ایجاد انگیزه، رضایت شغلی و ایجاد زمینه‌های مناسب برای تعامل گروهی در محیط غیررسمی ‌باشد

كه به دنبال خود ممكن است افزایش درآمد و كاهش هزینه‌ها را هم داشته باشد.

فرصت‌هایی كه خلاقیت و نوآوری از طریق سیستم پیشنهادات ایجاد می‌كند باعث نشاط كاركنان در کارشده و روحیه كاركنان را بهبود می‌بخشد.

رشد و پیشرفت هر شركت و سازمانی را وجود نیروهای باانگیزه، خلاق و نوآور رقم می‌زنند. (به خلاقیت كاربردی به‌جای اطاعت كوركورانه پاداش دهید)

چگونگی اجرای نظام پیشنهادات:

برای اجرا و عملی نمودن نظام پیشنهادات در هر سازمان و شركتی یك روش واحدی وجود ندارد

هر سازمانی بنا به موقعیت خود، نظام پیشنهادات متناسب با نیازهای خود را طراحی و اجرا می‌نماید،

اقدامات و فعالیت‌های لازم برای استقرار نظام پیشنهادات به شرح زیر می‌باشد:

... ادامه مطلب را در وبسایت بهینگی بخوانید: این آدرس

شادمانی در محیط کار

شادمانی و شغل به یکدیگر مرتبط هستند. شغل قادر است فرصت هایی برای افزایش شادمانی فراهم کند. شغل فرصتهایی مانند ارتباطات با دیگران؛ یادگیری و رشد مهارتهای فردی؛ استفاده از نقاط قوت و توانایی ها؛ دستیابی به اهداف و معنابخشی به زندگی بوجود می آورد. به نظر می رسد کارکنان شاد در موفقیت بیشتر سازمان نقش موثری دارند. بنا براین بعنوان یک کارمند، مدیر، سرپرست و یا رهبر موضوعاتی وجود دارد که می تواند موجب شادمانی بیشتر در محیط کار شود.

نیازهای روانی و سلامت روانی انسان

تحقیقات به ۳ نیاز پایه انسان اشاره کرده اند که ارضای آنها موجب سلامت روانی و کارکرد بهتر وی می شوند.  این سه نیاز پایه عبارتند از:

اختیار : نیاز انسان به اینکه در قبال رفتارها و اقدامات خود قدرت انتخاب داشته باشد.

تخصص : نیاز انسان به اینکه توانایی ها و شایستگی ها خود را لمس کند.

روابط : نیاز انسان به اینکه با دیگران ارتباط برقرار کند و مورد توجه دیگران باشد.

تحقیقات نشان می دهد ارضای این سه نیاز پایه تعیین کننده رضایت و سلامت روانی انسان ها در کشورها و فرهنگ های مختلف است. به عنوان نوع بشر به طور ذاتی درون ما انگیزه و سائقه به سمت برآوردن نمودن این نیازها وجود دارد. دو روانشناس به نام های دسی و رایان که تحقیقات متعددی در این حوزه داشته اند، این نیازها را “انرژی های روانیِ فطری” نامیده اند. این انرژی ها باعث بقا و تلاش بیشتر ما می شوند.

هر چقدر شغل بتواند در تامین این نیازهای پایه کمک کند، تاثیر بیشتری بر میزان رضایت و لذت کارمند از شغل دارد. شغل بخش بزرگی از زندگی اکثر افراد است، بنابراین میزانِ ارضای این سه نیاز توسط شغل، تاثیر بسزایی بر شادمانی ما در کل زندگی خواهد داشت. به عنوان نمونه، ممکن است در محل کار نیاز تخصص از طریق استفاده و توسعه مهارت‌ها و نیاز روابط را از طریق ارتباطات با همکاران تامین شود.

این نیازها علاوه بر شادمانی افراد، تاثیر قابل توجهی بر میزان بهره وری، نحوه ی رفتار با سایرین و کمک به همکاران، و پیشبرد کارها فراتر از وظایف مان دارد. لذا؛ این نیازها برای مدیران، سرپرستان و رهبران در واقع راهنمای نحوه انگیزش و تشویق کارکنان و همچنین نحوه ی طراحی شغل در سازمان است.

 

ادامه مطلب در بهینگی

فهرست موضوعی راهکار

مهندسی صنایع و زمینه های مربوط به آن:

·         مفهوم مهندسی صنایع

·         كارشناسي ارشد مهندسي صنايع

·         گرايشهاي كارشناسي ارشد مهندسي صنايع

·         نمونه کارنامه های کارشناسی ارشد مهندسی صنایع سال ۱۳۸۶

·         مهندسي صنايع در يكي از دانشگاه هاي آمريكايي

·         مهندسی صنایع و روش های ساده کردن کار

·         مهندسی صنایع یا بینش بشری مدرن؟

---

بزرگان صنعت:

 

·         رمز موفقيت ماتسوشيتا

·         توکیو تسوشین کوگویو کابوشی کی کایشا

·         مدیریت استراتژیک در شرکت سونی

---

آشنایی با کمپانی های موفق :

 

·         شركت تويوتا

·         شركت موتورولا

·         شركت جنرال موتورز

·         شركت زيمنس

·         شركت رويال داچ شل

·         شركت مايكروسافت

·         شركت سامسونگ الكترونيك

---

پرونده ی کایزن:

 

·         کایزن چیست ؟

·         کایزن در تعریف موسسه lean enterprise و در مقابل کایکائو

·         کیفیت در فرهنگهای مختلف

·         کایزن در چینی :

·         منافع حاصل از کایزن چیست ؟

·         یوشیدا - یک

·         چگونه باید کایزن راشروع کنیم ؟

·         گمبا

·         مفهوم اساسی کایزن در اجرا

·         چرخه کایزن یا کارگاه کایزن :

·         طوفان فکری : ابزار کایزن

·         یوشیدا -دو

·         نظام پیشنهادات : ابزار کایزن

·         یوشیدا - سه

·         تسهیل کایزن

·         تجربیات یک وبلاگ نویس از کایزن

·         انواع اتلاف

·         نقشه برداری جریان ارزش

·         ده فرمان بهبود

·         دیکشنری برای کایزن

---

پرونده ی 5s:

 

·         5S

·         تفاوت در کلمات 5S

·         به کارگیری 5S :

·         باز هم پنج اس

---

مدیریت کیفیت:

 

·         مفهوم کیفیت

·         کیفیت+بهره وری

·         پيشينة‌ مديريت‌ جامع‌ كيفيت‌

·         رهبران نظريه كيفيت

·         روندتكاملي‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌

·         9 سوال برای پیش بردن مراحل مدیریت جامع کیفیت(TQM)

·         ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت

·         عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت

·         فرض ها و اصول مدیریت جامع کیفیت

·         اصول مدیریت کیفیت

·         فواید استقرار سیستم کیفیت

·         8 رکن کلیدی مدیریت جامع کیفیت

·         مراحل برنامه ریزی و اجرا و ارزشیابی در مدیریت کیفیت

·         دستاوردهاي فرهنگي مديريت كيفيت فراگير

·         هزينه يابي كيفيت در پروژه ها

·         مديريت كيفيت در ارتش آمريكا

·         ISO9000

·         هزینه کیفیت

---

پرونده ی شش سیگما

 

·         چه زمانی برای اولین بار واژه شش سیگما مطرح شد؟

·         تاریخچه 6سیگما

·         آغاز کار شش سیگما

·         شش سيگما گذاره نوين مديريت كيفيت

·         تصویری برای تکامل شش سیگما

·         سیر تکامل شش سیگما

·         نام شش سیگما از کجا نشئت گرفته است؟

·         بیل اسمیت پدر شش سیگما

·         بیل اسمیت و بهبود کیفیت

·         مثال هایی از شش سیگما

·         شش سيگما،هزينه ها و صرفه جويي ها

·         6 نكته درباره شش سيگما

·         چه‌ كساني‌ در برنامه‌هاي‌ 6 سيگما حضور خواهند داشت؟

·         سه مسير اصلي در اجراي شش سيگما

·         DMAIC

·         تشريح مراحل كلي شش سيگما

·         six sigma & kaizen

---

پرونده ی مدیریت ریسک:

 

·         مقدمه ای بر مدیریت ریسک:

·         glossary

·         مدیریت ریسک چیست؟

·         مدیریت ریسک و تعریف NSW از ان

·         آشنایی کلی با مدیریت ریسک

·         آشنایی کلی با مدیریت ریسک

·         خط مشی مدیریت ریسک

·         انواع ريسك ها:

·         ساختار يك تيم مديريت ريسك (RISK MANEGMENT STRUCTURE):

·         استراتژي‌هاي مديريت ريسک

·         فرآيند مديريت ريسك

·         مدیریت ریسک با روش های کمی و کیفی

·         مراحل مدیریت ریسک در یک نگاه

·         بهره گيرى از مديريت ريسك در چرخه ايجاد يك سيستم

·         نقش فناوری اطلاعات در مدیریت ریسک

·         نمودار روابط مالی در ضرر و ریسک

·         چند نمودار مدیریت ریسک

·         برون سپاری و مدیریت ریسک

·         ناتوانی مدیریت ریسک سنتی در قبال تهدیدهاو چالش های امروزی

·         مدیر ارشد ریسک (Chief Risk Officer)

·         ارتباط مدیریت ریسک با اصول اخلاقی (Ethics)

·         دسته بندی ریسک ها

·         دو اصطلاح : مدیریت ریسک بنگاه (ERM) + مدیریت ریسک نامشهود

·         ترکیب و پیوند ریسک ها = تهدیدهای کشنده

·         برنامه ریزی حوادث در خانواده (Family Disaster Planning)

·         برنامه های (سیستم اطلاعات مدیریت ریسک

---

پرونده ی مهندسی صنایع و بیمه:

 

·         ارتباط مهندسی صنایع و بیمه ؟

·         بکارگیری اصول دمینگ در صنعت بیمه : مقدمه

·         مدیریت ریسک در صنعت بیمه

·         تاریخچه صنعت بیمه در ایران

 

سال نو مبارک

کجایند مردان بی ادعا؟!:)

 

دلمون برای راهکار هم تنگ شده ، مهدی پا شو بیا بریم سلف...بقیشو میدونی:))

فرزاد کتاب ارزیابیتو بیار فصل اولشو میخوام بخونم :دی

و سیامک و وحید و عبدالله و و و

 

سیستم های صف در تسهیلات با عمليات هاي پشتیبان و پیشخوان و كاركنان چندمهارته

سیستم های صف در تسهیلات با  عمليات هاي پشتیبان و پیشخوان و كاركنان چندمهارته

لینک دانلود :

http://792533.20upload.net/files/1389/aban2/Queueing-systems-for-facilities-having-back-room-and-front-room-operations-and-cross-trained-workers.pdf

77 روز تعطیلی در سال 88

نگاهی گذرا به تقویم سال 1388 نشان می‌دهد تعطیلات رسمی کشور بیش از 25 روز است و علاوه بر آن 52 روز تعطیلات جمعه در تقویم هر ایرانی ثبت شده است. به این ترتیب از 365 روز سال 77 روز آن تعطیل است

مهر: ایران از معدود کشورهایی است که در آن تعداد تعطیلات رسمی بیش از متوسط جهانی است. چنانکه با نگاهی به تقویم سال 1388 درمی‌یابیم بیش از 25 روز تعطیلی رسمی در تقویم امسال ثبت شده است.

این امر البته به خودی خود نمی‌تواند پدیده بدی باشد، اما سئوال اینجاست که آیا برای استفاده بهینه از این تعطیلات تدبیری اندیشیده‌ایم؟ آیا این تعداد تعطیلی رسمی کمکی به اثربخشی اجتماعی می‌کند؟

فارغ از آثار اقتصادی ناشی از وجود تعطیلات متعدد در تقویم اقتصادی یک کشور، مدیریت تعطیلات رسمی به منظور فراهم کردن زمینه مناسب برای افزایش اثربخشی و بهره‌وری نیروهای انسانی یک کشور و بالا بردن ضریب شادی و شادمانی مردم، امروز از اصلی‌ترین دغدغه‌های کارشناسان اجتماعی قلمداد می‌شود.

نگاهی گذرا به تقویم سال 1388 نشان می‌دهد تعطیلات رسمی کشور امسال بیش از 25 روز است و علاوه بر آن 52 روز تعطیلات جمعه در تقویم هر ایرانی ثبت شده است. به این ترتیب از 365 روز امسال 77 روز آن تعطیل است.

این در حالی اتفاق می‌افتد که هر کارمند یا کارگر ایرانی می‌تواند با توجه به قانون کار از 30 روز مرخصی استحقاقی بهره‌مند شود و در نتیجه کل تعطیلات قانونی برای یک کارمند در سال جاری 107 روز است. اگر این رقم را از 365 روز سال کم کنیم تعداد روزهای کاری یک نیروی کار در ایران معادل 258 روز خواهد بود.

نکته جالب در بحث تعطیلات آنکه بسیاری از مدیران شرکت‌ها علاوه بر تعطیلات رسمی، تعطیلاتی نیز تحت نام‌های مختلف مانند تعطیلات تابستانی، زمستانی و... را با دادن مرخصی‌های بلاعوض برای کارکنان در نظر می‌گیرند. اینگونه مدیران در بین مردم بسیار محبوبند و فراموش نکنیم که در بسیاری از موارد دولت‌ها روزهای کاری بین تعطیل را هم تعطیل می‌کنند.

در این باره لاله افتخاری می‌گوید: مشکل ما فقط تعطیلات طولانی‌مدت نیست بلکه نداشتن نگاه جدی به کار و شغل را شامل می‌شود. بعضی افراد حتی از نیم ساعت وقت خود بهترین بهره را می‌برند و افرادی دیگر حتی از بیکاری خود نیز استفاده کامل را نمی‌برند. بنابراین باید فرهنگ متعهد در کار را گسترش دهیم و آن را به افراد بیاموزیم.

نماینده مردم در مجلس شورای اسلامی اضافه می‌کند: کم شدن تعطیلات در ایران به خودی خود امر بدی نیست و مهمتر از تعداد ایام تعطیل مدیریت تعطیلات است و تعطیلات مدیریت صحیح می‌خواهد. چرا که مدیریت صحیح باعث کارآمدی افراد می‌شود و در غیر این صورت آسیب‌رسان و باعث بازدهی پائین فعالیت خواهد شد.

این عضو کمیسیون فرهنگی با اشاره به اینکه در حال حاضر در کشورهای پیشرفته به علت تعطیلات کم کار مفید افراد زیاد است می‌گوید: تعطیلات موجود و مدیریت تعطیلات یک نگاه کارشناسانه و همسونگر نیاز دارد و تعطیلات باید تاثیر مثبت داشته و اگر قرار باشد فرد هیچ برنامه‌ای را برای شادی و نشاط خود فراهم نکند بی‌اثر است.

موضوع مهم دیگر در بررسی تعداد ایام تعطیل، نحوه استفاده از آنها و بحث اوقات فراغت است که در تجدید نیرو و بازدهی یک جامعه و در پی آن اقتصاد کشور می‌تواند نقشی مهم ایفا کند. سئوال اصلی که در اینجا به ذهن متبادر می‌شود اینکه آیا وجود تعطیلات فراوان در تقویم ایرانیان باعث رفع خستگی از تن جامعه صنعتی امروز آنها می‌شود؟

بررسی‌ها نشان می‌دهد به رغم وجود روزهای تعطیل فراوان در ایران بار کیفی این ایام برای مردم چندان نیست. چه بسا که تنها به پیروی از سنت و مراسم دیرینه نوروز برخی کارکردهای بجامانده روابط انسانی، شادی، پناه بردن به طبیعت و… برقرار مانده است.

در این باره دکتر احمد روستا معتقد است: مشکل پائین بودن بهره‌وری در ایران صرفاً با کم و زیاد شدن چند روز تعطیلات حل نمی‌شود. اما به طور قطع تعطیلی در هر نوع فعالیت نقش تعیین‌کننده در بهره‌وری خواهد داشت.

این استاد مدیریت بازاریابی می‌گوید: جامعه ما برخلاف بسیاری از جوامع به جای آنکه Goal oriented یعنی هدفگرا باشد Work oriented یا کارگرا است، یعنی عادت کرده از ساعت ۸ تا ۴ بعد از ظهر کارت بزند و در محیط کار حاضر باشد.

وی ادامه می‌دهد: اما اینکه در این مدت چه اندازه کار مفید انجام داده و در راستای هدف سازمان فعالیت دارد پرسشی است که نیاز به مطالعه و تحقیق وبررسی عمیقی دارد. به نظر می‌رسد به علت غالب بودن این روحیه بسیاری از سازمانهای ما در تلاش برای داشتن کارت و ساعت حضور و غیاب باشند و به مدیریت زمان در زندگی فردی و اجتماعی ما کمتر بها داده می‌شود.

از نظر دکتر روستا برای بهبود بهره‌وری و استفاده صحیح از نیروی کار، تعطیلات یک وسیله است. در حالی که در کشور ما این وسیله را بی‌هدف و نادرست به کار می‌گیریم و در نتیجه خود موجی تازه از عدم بهره‌وری ایجاد می‌کنیم. از لحاظ کمی شاید کشور ما تعداد تعطیلاتش چندان با سایر کشورها تفاوت نداشته باشد. اما از لحاظ کیفی تعطیلات آثار زیانباری داشته است زیرا زمان زیادی پیش و پس از تعطیلات صرف می‌شود که وقت زیادی را تلف می‌کند.

این کارشناس می‌گوید: مثلا از چند ساعت قبل از روز پیش از تعطیل تا ساعت‌ها در روز پس از تعطیل در محیط کار صرف بیان خاطرات و خطرات می‌شود که به علت عدم وجود نوعی سیستم ارزیابی و مطالعاتی هیچگاه آثار اقتصادی اینگونه زمان‌ها مشخص نمی‌شود. یکی دیگر از عواملی که باعث می‌شود کم و زیاد شدن تعطیلات در کشور ما محسوس نباشد نداشتن روحیه و انگیزه واقعی برای انجام کار در محیط‌هاست. وقتی انگیزه و هدف و امیدواری در محیط و فضای سازمان نباشد حتی حضور در محیط کار و کاهش تعطیلات نقشی در بهبود بهره‌وری ندارد.

عجیب‌ترین اشتباه مهندسی کشور در رشت

 - ابتدا و انتهای پل جانبازان که تاکنون حدود 3 میلیارد تومان برای آن هزینه شده، به دلیل اشتباه مهندسی، 50 سانتی‌متر اختلاف سطح دارد و به هم نمی‌رسد!

پل جانبازان رشت که قرار بود در سال 1386 به بهره‌برداری برسد هم اکنون در شرایطی به پیشرفت 72 درصدی دست یافته که اشتباهات محاسباتی‌اش عجیب‌ترین رویداد مهندسی کشور را رقم زده است. اجرای این پل  6/102 متری از چهارم تیر ماه سال 1385 در دو جبهه کاری آغاز شد که بنابر محاسبات می‌بایست در پایان پروژه به یکدیگر متصل می‌شدند، اما هم اکنون و با وجود گذشت 2 سال اشتباهات محاسباتی مانع از اتصال طرفین پل به یکدیگر شده است.

هم‌اکنون طرفین ابتدا و انتهای پل در حالی برای اتصال به یکدیگر نزدیک شده‌اند که تازه مشخص شده به دلیل اشتباهات مهندسی این اتفاق به دلیل اختلاف سطح طرفین پل هرگز نخواهد افتاد. گفته می‌شود این اختلاف به نیم متر می‌رسد که در قوانین مهندسی عدد بسیار بزرگی به شمار می‌آید.

به گفته مهندسان سازه، طراحی اینگونه پل‌ها پس از سال‌ها اجرا در کشور به قدری ساده است که حتی در توان دانشجویان مهندسی نیز هست و این بر ابهامات مسئله بیشتر می‌افزاید.

در این رابطه هیچ مقام مسئولی در شهر رشت حاضر به اظهار نظر نیست و تنها محمود فریدونی شهردار رشت در اظهار نظری غیرمستقیم پیمانکار را مقصر معرفی می‌کند. او معتقد است: «شرکت طرف قرارداد این پل در گذشته به تعهدات خود عمل نکرد و با اعمال مدیریت جدید سعی ما بر این است که در کوتاه‌ترین زمان این پل به بهره‌برداری برسد.»

فریدونی البته  نبود جرثقیل حمل نصب تجهیزات پل جانبازان از محل کارگاه ساخت تجهیزات این پل در حوالی کوچصفهان تا رشت در گذشته را از جمله مشکلات عنوان کرده و می‌گوید: «البته این مشکل هم اکنون برطرف شده است».

این توضیحات در حالی است که جبار کوچکی‌نژاد، نماینده مردم رشت در مجلس شورای اسلامی، پل غیرهمسطح جانبازان رشت را لکه ننگی در این شهر دانسته و همزمان رئیس مجمع نمایندگان گیلان می‌گوید: «ساخت پل غیرهمسطح جانبازان رشت به دلیل غیرکارشناسی بودن هزینه زیادی به گیلان وارد کرده است.»

 

اسدالله عباسی انتقادهای مردم و مسئولان نسبت به پل غیرهمسطح جانباران این شهر را نیز وارد می‌داند، اما با این حال رییس شورای شهر رشت هرگونه اظهارنظری در این رابطه را مغرضانه توصیف می‌کند.

محمدرضا قاسمی ‌به عنوان مدافع سرسخت این پل که طرفین آن دست کم 50 سانتی‌متر اختلاف سطح دارند حتی در پاسخ به نماینده مجلس، نه تنها پل را لکه ننگی برای این شهر نمی‌داند بلکه از ساخت آن به عنوان سند افتخاری در عملکرد شهرداری رشت نام می‌برد که  انگیزه‌ای قوی برای ساخت تقاطع‌های همسطح و غیرهمسطح دیگر در این شهر به وجود آورده است.

او حتی از منتقدان این پل می‌خواهد با دست برداشتن از اشکال‌تراشی‌ها و انتقادهای غیرمنصفانه کمبود نقدینگی و عدم بهره‌مندی این شهر از بودجه‌های ملی را برطرف کنند.

وی ادامه می‌دهد: «موانع موجود بر سر راه پروژه‌های عمرانی شهر باران با اشکال‌تراشی و انتقادهای غیرمنصفانه برطرف نخواهد شد، بلکه کمبود نقدینگی و عدم بهره‌مندی از بودجه‌های ملی بزرگ‌ترین مشکل در مسیر سازندگی رشت است.»

 تا به امروز برای این پل 2 میلیارد و 700 میلیون تومان هزینه شده است اما با اتفاق پیش آمده برآورد می‌شود دست کم یک میلیارد تومان به برآورد اولیه اضافه شود. کارشناسان امر معتقدند در صورت صرف این هزینه پل جانبازان رشت گران‌ترین پل روگذر در تاریخ مهندسی کشور خواهد بود.

شش سيگما در بستر مديريت كيفيت ISO9001-2000

  گسترش فعاليت‌هاي اقتصادي پديده تازه‌اي نيست؛ اما بدون شك جهاني شدن، مهمترين و بارزترين وجه تمايز اقتصادي امروز و ديروز جهان است. افزايش رقابت در سطح اقتصادي و بين‌المللي، يكي از مهمترين دستاوردهاي جهاني شدن اقتصاد است.

براي مقابله با اين طوفان تحول و دگرگوني‌هاي عظيم و تسليم ‌نشدن در برابر اين موج تهاجم رقابتي، سازمان‌ها از ديرباز در يك نقطه اشتراك داشته‌اند و آن معطوف داشتن رويكردها و تمركز تمام تلاش‌ها به سمت رسيدن به نتايج مي‌باشد؛ نتايجي كه به ايجاد مزيت رقابتي منجر شود و در شاخص‌هاي عملكرد سازمان مؤثر و تعيين‌كننده باشد.

سرعت و كيفيت رسيدن به شاخص‌هاي عملكرد در دنياي رقابتي، به انتخاب روش‌هاي تشخيص و به كارگيري توانمند سازمان‌ها و شايستگي‌هاي كليدي آنها بستگي دارد.

ايجاد سيستم‌هاي مديريت كيفيت استاندارد ايزو كه روز به روز تكامل يافته و در نظام بخشيدن به سازمان‌ها نقش بسيار ارزنده‌اي ايفا نموده، مستند كردن روش‌ها و برنامه‌ها، شفاف نمودن اهداف كيفي، مشتري‌گرايي، توجه به فرايندها، دگرديسي از سازمان وظيفه‌گرا به سازمان فرايندگرا، رويكرد بهبود مستمر، استفاده از چرخه‌هاي بهبود PDCA و غيره، وضعيت سازمان‌ها را دگرگون و جهش‌هاي كيفي قابل توجهي ايجاد نموده ‌است.

دهه 1960تا80 ، روش‌شناسي TQM با تفكر خطاي صفر (Zero Defect )، تأثيرات شگرفي در سازمان‌ها به جاي گذاشت. اما در دهه 80 ، در فضايي كه مديريت كيفيت با مفاهيم كلاسيك خود نمي‌توانست پاسخگوي تحولات سريع اقتصادي باشد و با اين فكر كه هميشه بالاتر از هر انديشه‌اي، انديشة برتري وجود دارد، اين تفكر دچار تغييراتي شد.

بدين ترتيب، با يك نوع مهندسي مجدد در TQM ، طرح يك روش‌شناسي (متدولوژي) جديد در نظر گرفته ‌شد كه در نهايت به ايجاد روش‌شناسي شش سيگما (Six Sigma ) منجر شد. اين روش‌شناسي به جاي تمركز بر فعاليت‌ها، بر نتايج و به جاي تغييرات كند، بر تحولات جهشي و رسيدن توأمان به افزايش كيفيت و كاهش هزينه و كاهش خطاي عملياتي تا سطح 4/3 خطا در يك ميليون فرصت، تأكيد و توجه دارد.

...

                     

 

؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟

یه سوالی دارم خواهشا اگر چیزی به ذهنتون میرسه جواب بدین:

چرا نمیشه یه کار گروهی منسجم و با هدف ارزشمند که به نتیجه هم برسه  انجام داد؟

چرا عده ای از فارغ التحصیلان دانشگاه شریف که با هم در دوران تحصیل کار گروهی انجام میدادن تونستن به جایی برسن که الان نام شرکتشون به اسم آریانا  در تمام ایران شناخته شده است.

چرا؟؟؟؟

ترغیب خلاقیت در میان کارکنان ”الگوی ژاپنی"

مقدمه: در سالها ی اخیر درباره موفقیت شرکتهای ژاپنی در زمینه کسب و کار مطالب زیادی گفته و نوشته شده است .غالبا موفقیت این شرکتها به شیوه مدیریت آنها نسبت داده می شود .شیوه ای که غالبا به نام الگوی ژاپنی مشهور شده است . در عین حال از دیدگاه برخی ناظران ،ژاپنی ها مردمانی خلاق به شمار نمی آیند.تصور این ناظران این است که شرکت های ژاپنی بیشتر سعی در تقلید از موفقیت های سایر کشور ها دارند تا ترغیب ابتکارات شخصی اعضاء سازمان.در سطح ملی نیز گفته می شود،ژاپن دستاوردهای بزرگی در کارهای خلاقانه علمی نداشته است .هیچ برنده جایزه نوبلی ژاپنی نبوده و اکتشافات علمی اساسی و پایه به ندرت در ژاپن انجام شده است.

 

 

 

 

با این وجود ،آقای دکتر باسادور (Min Basadur ) استاد دانشگاه مک ماستر کانادا و از پژوهشگران مشهور امر خلاقیت که مطالعه ای تطبیقی میان چند شرکت ژاپنی و آمریکایی انجام داده به نتایج دیگری دست یافته است .وی معتقد است که ژاپنی ها حداقل در زمینه مدیریت کسب و کاره و ساز و کارها ی مربوط به آن از آمریکاییان خلاق ترند. بخه خصوص در استفاده از علوم رفتار ی مانند تئوریهای انگیزش ،برای ترغیب خلاقیت در محیط کار قدم های سریع تری نسبت به همتایان آمریکایی خود برداشته اند.بسیاری از ایده های نو در مدیریت که در ده های 1940 و 1950 در آمریکا مطرح شد اما از مرز کلاس ها و محافل آموزشی بیرون نرفت به دست ژاپنی ها عملی شد.این مقاله خلاصه یافته های آقای دکتر باسادور را درباره الگوی ژاپنی ترویج خلاقیت در سازمان معرفی می کند.

 

 

 

مفهوم خلاقیت در شرکتهای ژاپنی

از دیدگاه مدیران شرکتهای ژاپنی مورد مطالعه، خلاقیت در سازمان عبارت است از فرآیند مستمر مسئله یابی ،چاره جویی،و حل مسایل.

معتقدند که امر پژوهش و ابداع (تحقیق و توسعه=D&R ) که بطور سنتی، در شرکتهای آمریکایی در انحصار گروهی نخبه علمی و فنی است،از جمله فعالیتهای عمومی است که همه کارکنان می توانند و باید در آن مشارکت و سهمی داشته باشند.از دیدگاه مدیریت ژاپنی هدف اساسی فرآیند خلاقیت در سازمان ایجاد تغییرات مطلوب در سازمان است و فعالیتهای آموزشی و پرورشی کارکنان باید به گونه ای موثر آنان را در ایفای نقشی مثبت در ایجاد تحول توانمند و ترغیب کند.

نظام پیشنهاد های کارکنان (ESS یا Employees Suggestion System) و حلقه های کنترل کیفی (Q.C.Cیا Quality Control Circle) دو عنصر مهم و مکمل نظام مشارکت و ترغیب خلاقیت از سوی کارکنان در شرکتها ی ژاپنی است . از طریق این دو نظام ابتکارات فردی و گروه ی به خوبی ابراز شده و به سوی تدوین راه حل های عملی برای مسایل سازمان جاری م ی شوند.در زیر چند مشخصه بارز و مهم این دو نظام به گونه ای که در ژاپن مجری است تشریح می شود.

 

 

 

نظام پیشنهادهای کارکنان و حلقه های کنترل کیفی

نظام پیشنهادها،چهارچوبی است که از طریق آن ابتکارات کارکنان به صورت فردی ابراز می شود.از طریق این نظام کارکنان تشویق می شوند که به محیط و فرآیند ها ی کار خود توجهی خاص داشته باشند،مسایل شغلی و سازمانی را بیابند و از طریق چاره جویی برای مسایل و اجرای راه حل های یافت شده در درجه نخست کار خود و سپس امور سازمان را بهبود بخشند.

از سوی دیگر حلقه های کنترل کیفی ساختاری برای رسیدگی و چاره اندیشی گروهی برای مسایل محیط کار در اختیار می گذارد .با آنکه عضویت در این حلقه ها از لحاظ نظری داوطلبانه است اما عموم مردم در این حلقه ها عضویت دارند و کار در آن را همچون سایر وظایف جاری خود تلقی م ی کنند.از جمله تفاوتها ی مهم نظام پیشنهادها و حلقه های کنترل کیفی ،به غیر از فرد محوری و گروه محور ی،قلمرو فعالیتها است .از طریق نظام پیشنهادها کارکنان می توانند به همه امور سازمان بپردازند و پیشنهادهای اصلاحی خود را بر اساس فرآیندی مشخص ،تدوین کنند. اما وظایف حلقه ها حول محور هایی(Themes) است که معمولا هر شش ماه یکبار از سوی مدیریت تعیین می شود.می توان گفت فعالیت حلقه ها در چهارچوب محدودتری صورت می گیرد و متمرکز بر امور خاص از پیش تعیین شده است .معهذا فعالیت حلقه ها،فهرستی از مسایل در خور توجه در اختیار کارکنان می گذارد که می تواند الهام بخش کار فردی آنان از طریق سیستم پیشنهادها باشد.

هدفهای عملی سیستم پیشنهادها ،بنابر یافته های دکتر باسادور،بیشتر ایجاد انگیزه ،رضایت شغلی و ایجاد زمینه تعامل گروهی در جوی غیررسمی است .مدیران ژاپنی انتظار ندارند که از طریق سیستم پیشنهادی کارکنان به محصولی جدید یا روشهای جدید کار دست یابند.همچنین انتظار ندارند که از این طریق هزینه ها کمتر شود و سود افزایش یابد.تاکید آنها برنقش انگیزشی این سیستم است تا آثار مستقیم اقتصادی آن.مدیران ژاپنی معتقدند که فرصت های خلاقیت که از طریق سیستم پیشنهادها ایجاد می شود به نشاط کارکنان در کار و به رضایت شغلی آنان کمک می کند.فعالیتهای خلاقانه افراد را به یکدیگر نزدیک می کند و تعامل های گسترده و غیر رسمی میان آنان را افزایش می دهد.حاصل این سیستم ترغیب خلاقیت فردی و تقویت روحیه کارگروهی خودجوش است.با این دیدگاه در آمارها ی مربوط به آثار نظام پیشنهادها به دستاوردهای اقتصادی این نظام توجه نمی شود.جدول ذیل گستردگی نظام پیشنهادها را در ژاپن در مقایسه با آمریکا نشان می دهد:

 

 

 

شرکت تعداد پیشنهادهای کارکنان تعداد کارکنان سرانه

ماتسوشیتا 6446935 81000 6/79

هیتاچی 3618014 57051 4/63

مزدا 3025853 23929 5/126

تویوتا 2648710 55578 6/47

نیسان 10393745 48849 5/38

نبپون دنسو 1393745 33192 6/41

کانون 1076356 13788 1/78

فوجی الکتریک 1022340 10226 6/99

توهوکواوکی 734044 881 2/832

جی وی سی 728529 15000 6/48

یک شرکت پیشرفته آمریکا 21000 9000 3/2

 

 

 

چنانکه در فوق گفته شد نظام پیشنهادها و حلقه های کنترل کیفیت دو نظام مکمل یکدیگرند و به صورت های مختلف به یکدیگر بستگی پیدا می کنند. از جمله خصوصیات فرآیند خلاقیت سازمانی در ژاپن تاکید بر کشف مسایل موجود است .هر عضوی که مسایل بیشتر ی را کشف کند معززتر است و هر مدیری که مسایل کشف شده بیشتری داشته باشد از شهرت بهتری برخورداراست.حلقه های کنترل کیفیت به کارکنان در کشف مسایل سازمانی کمک می کند و از این بابت محرک خوبی برای فعال تر شدن سیستم پیشنهادها است.فعالیت حلقه ها مخزنی از اندیشه های نو و فهرستی از مسایل سازمانی در اختیار کارکنان قرار می دهد.مدیران هوشمند ژاپنی یاد گرفته اند که چگونه مسایلی که برای سازمان اهمیت دارد تشویق کنند.

حلقه های کنترل کیفیت از سویی دیگر نیز پشتیبان نظام پیشنهادهای کارکنان است .اگر افراد و یا گروههای غیر رسمی و خودجوشی که حول تدوین یک پیشنهاد تشکیل می شود از عهده حل مسئله ای برنیایند مسئله مذکور را به حلقه های کنترل کیفیت ارجاع می کنند تا اندیشه های بیشتری برای حل آن بسیج شود. در عین حال اگر به عضوی از حلقه کیفیت از طریق نظام پیشنهادها امتیازی تعلق گیرد،حلقه مربوطه نیز امتیازی و اعتباری می یابد. در مراسم مهمی که هر سال توسط مدیران شرکت برپا م ی شود اعضاء به صورت فردی و نیز حلقه ها مورد تشویق واقع می شوند.همچنین بخشی از امتیازهای مادی که از طریق سیستم پیشنهادها به افراد تعلق می گیرد، در اختیار صندوق ویژه ای در حلقه ها قرار می گیرد. تا صرف فعالیتهای بهسازی فردی ،تفریحی و سایر امور مورد علاقه کارکنان شود.

شیوه کار سیستم پیشنهادها از همان روزهای استخدام برای کارکنان تشریح شود.مدیران و سرپرستان نیز قبلا آموزشهای لازم را برای کار نزدیک با زیر دستان خود و برای کمک به آنان در مسئله یابی ،حل مسایل و اجرای راه حلها و چگونگی بازخور به کارکنان دیده اند.مدیران از بازخور مثبت برای ترغیب روحیه خلاقیت و سازندگی بسیار استفاده می کنند.

اساس سیستم پیشنهادها همانگونه که در پیش آمد آن است که فعالیتهای خلاقه نباید در انحصار جمعی نخبه باشد.شعار پژوهش و ابداع کاری همگانی است .معرفی این فلسفه است.در یکی از شرکت های ژاپنی با 9000 کارمند، ظرف یک سال،660000 پیشنهاد از سوی کارکنان ارائه شد که 6000 آن درباره بهسازی محصول فعلی و یا تولید محصول جدید بود.بقیه پیشنهادها به بهسازی روشها و فرآیند کار اختصاص داشت .

ویژگی دیگر سیستم پیشنهادها در ژاپن تاکید بر مسئله یابی است .برای یافتن مسایل سازمان ی فرد باید به نحو سازنده ای از وضعیت موجود(از وضعیت شغلی تا وضعیت محصولات سازمانی ) ناراضی باشد و به دنبال راههایی برای بهبود آن برود.اصل این است که نارضایی سازنده (Constructive Discontent ) فرد را به تفکر و رفتار چاره جویانه وادار می کند.برای ترغیب روحیه مسئله یابی در برخی از شرکتها فهرستی از مسایل موجود از طریق پوسترهایی در محل های کار اعلام می شود و کارکنان تشویق به چارهجویی می شوند.

در شرکتهای آمریکایی از این لحاظ وضع معکوس است .مدیران از اعلام و تصریح مسایل خود اکراه دارند زیرا وجود مسئله نقطه ضعفی برای مدیر تلقی می شود. با این روحیه وقتی مسئله ی پیدا می شود هر کس سعس مس کند خود را مبرا کند. جملاتی نظیر این مسئله در نوبت کاری من اتفاق نیفتاد و یا مسئله ما نیست بسیار شنیده می شود.

در ژاپن نه تنها اعضاء سازمان آموزشها ی خاصی در کشف مسایل می بینند بلکه روشهایی ساخت یافته برای حصول اطمینان از استمرار این فعالیت مهم مستقر شده است.در برخی موارد به کارکنان کارت های کشف مسئله داده می شود تا مسایل مورد مشاهده را از طریق آنها در پوستر های بخصوص اعلام کنند.

هر چند که سیستم پیشنهادها پیشنهاد را از افراد می پذیرد اما کارکنان تشویق می شوند که برای چاره جویی و آزمون راه حل های مناسب به صورت گروهی - در قالب گروهها ی کوچک غیر رسمی خود جوش - کارکنند.

در نظام پیشنهادها ی شرکتهای ژاپنی تفاوت زیادی میان یک فکر نو یا ایده تازه و پیشنهاد وجود دارد. ایده هنگامی به پیشنهاد تبدیل می شود که هر سه مرحله مشگل گشایی یعنی مسئله یابی ،چاره جویی و آزمون راه حل را طی کرده باشد.با این وصف عملی بودن پیشنهادهایی که از سوی کارکنان تسلیم می شود از قبل آزمون شده است .

همه پیشنهادهایی که بدین ترتیب شکل می گیرد مورد قبول سازمان واقع می شود و حدود 96 درصد آنها به عمل گزارده می شود.

در نظام پیشنهادها پاداش مالی و بازخور سریع که هر دو از اهرمهای انگیزشی مهم هستند پیش بینی شده است.پاداشهای مالی در غالب موارد بسیار کوچک (5 دلار)و بیشتر صورت نمادین (Symbolic ) دارند.

اما در برخی موارد نیز پاداشها بزرگ و قابل توجه است.در هر حال سیستم پیشنهادها ترغیب تفکر خلاقه،پرورش کارکنان فکور و تقویت روحیه مشارکت در امور سازمان و ایفای نقش سازنده در فرآیند بهسازی دایمی امور است.

از درصد کوچکی از پیشنهادها که پذیرفته شده و اجرا نمی شود،(4 درصد) بخشی بزرگ مربوط به پیشنهادهایی است که اجرای آن مستلزم بسیج نیروهایی خارج از قلمرو واحد سازمانی مربوطه است . گاه نیز پیشنهاد با دیگر اجزا از سیستم کار همخوانی ندارد.در هر صورت به پیشنهادهای واصله امتیاز لازم داده می شود.

مدیران ژاپنی به صورتها ی مختلف کارکنان را به مشارکت در سیستم پیشنهادها ترغیب می کنند .در مواردی برای هر کارمند سهمیه ای تععین می شود.نقش سرپرستان تنها حصول اطمینان از جریان به هنگام تولید نیست بلکه مراقبت از جریان مستمر ایده ها و پیشنهادهای نو را نیز در بر می گیرد. سرپرستان به کارکنان اجازه می دهند که با درافت اضافه کار به تکمیل پیشنهادهای خود بپردازند. فرد تشویق می شود که با افکار جدید زندگی کند.بسیاری از فعالیتهای مسئله یابی و چاره جویی در ساعات خارج از کار اتفاق می افتد.

نقش مدیران و سرپرستان ژاپنی در کارایی سیستم پیشنهادها بسیار حیاتی است. به عنوان مربی و مشوق ،آنان از هر فرصتی برای تعلیم و راهنمایی،کمک فکری و ارائه بازخور مثبت ، به کارکنان استفاده می کنند.در طرحهای بزرگ رهبران گروهها و سرپرستان منابع مالی و کاری قابل توجهی برا ی تکمیل پیشنهادها در اختیار کارکنان می گذارند. در جلساتی که به صورت دوره ای معمولا در چایخانه کارخانه تشکیل می شود،افراد و گروهها کارهای خود را به همکاران معرفی می کنند. مدیران به عنوان رئیس جلسات به ارزیابی طرحها و ارائه بازخور مثبت می پردازند.

نکته جالب آن است که مدیران خود نمی توانند در سیستم پیشنهادها که خاص کارکنان است بطور مستقیم مشارکت کنند. اگر مدیری فکر جدیدی داشته باشد و یا مسئله تازه ای را مشاهده کند که در خور ریشه یابی و چاره جویی است از کارکنان علاقمند و داوطلب برای این کار به صورت فردی و یا جمعی استفاده می کند.در این میان فرد یا گروه داوطلب ممکن است به راه کارهایی متفاوت از آنچه مدیر دیده است دست یابند. در این گونه موارد مدیران در درجه نخست فرصت را برای آزمون راه کارهای ارائه شده از سوی کارکنان فراهم می کنند.این روش متضاد شیوه قدیمی مدیریت علمی است که مدیران را مغز متفکر و کارکنان را تنها بازوان اجرایی سازمان تلقی می کند.دستاورد عمده سیستم پیشنهادها و نیز حلقه های کیفیت انگیزش کارکنان و وابستگی آنها به کار و سازمان خویش است . نمودار زیر فرآیند و نتایج سیستم پیشنهادها را نشان می دهد.

 

فرآیند و نتایج سیستم پیشنهادهای کارکنان در شرکتهای ژاپنی

 

به طوری که از نمودار فوق بر می آید سیستم پیشنهادها از سویی به تحول پذیری سازمان کمک می کند و از سویی دیگر موجب افزایش کارایی و اثر بخشی کوتاه مدت آن می گردد. اما مهمتر از همه از طریق یک مدار بازخور به ایجاد و تقویت مستمر انگیزه،طراوت در کارکنان و ترویج کار گروهی کمک می کند و این دستاوردی است بزرگ که غالبا مدیران ژاپنی برآن تاکید می ورزند.

از ویژگیهای سیستم پیشنهادها یکارکنان در ژاپن هماهنگی آن با سیستم حلقه های کنترل کیفیت است . فعالیت حلقه های مذکور که بر اساس موضوع (Theme ) های مشخص صورت می گیرد زمینه را برای مسئله یابی و چاره جویی برای مسایل توسط کارکنان فراهم می کند و از این طریق موجب هماهنگی نظام پیشنهادها با استراتژی های سازمان می شود. سازمان ها از طریق تبیین هدفها ی استراتژیک و نیز هدفهای عملیاتی و تبلیغ هدفها ی مذکور و آگاه کردن کارکنان زیر بنای لازم برای جهت دادن به فعالیتهای خلاقه را فراهم می کنند.در این میان فعالیت حلقه های کنترل کیفیت از لحاظ اتصال سیستم پیشنهادها با استراتژی های سازمان اهمیت ویژه ای می یابد.

به طور خلاصه در مدیریت شرکتهای ژاپنی پیشنهادها و حلقه های کنترل کیفیت دو سیستم مکمل برای ترویج خلاقیت در سازمان است .سیستم کنترل کیفیت فرصتهایی برای ابتکار،عملکرد و شهرت فردی را به دست می دهد.فعالیت حلقه های کیفیت تا حد معین و ساخت یافته است . اما سیستم پیشنهادها حد و مرز مشخصی ندارد و طرح هر پیشنهادی از طریق این سیستم مقدور است .

 

 

 

 

 

گسترش شرکت Unbundling The Corporation

مقدمه

در دهه‌ی 1970 کارخانجات کامپیوتری کارخانه‌هایی بزرگ خود‌مجتمع مانند IBM بودند. اما تنها 10 سال بعد قدرت در صنعت منتقل شد و کارخانه apple کامپیوترهای شخصی را عرضه کرد. بدین‌ترتیب شرکت‌های بسیاری به عرصه‌ی سخت‌افزار و نرم‌افزار کامپیوتر راه پیدا کردند که این شرکت‌ها، کوچک و قابل تغییر بودند و هر کدام قطعه‌ای از کامپیوتر را می‌ساختند.

داستان کارخانه‌های کامپیوتر، نقش بسیار مهمی را که هزینه‌ی فعل و انفعالات در تغییر شکل شرکت‌ها و صنایع دارد، نشان می‌دهد. [1]

هزینه‌ی فعل و انفعالات، میزان پول و زمانی را نشان می دهد که هنگامی‌که شرکت‌ها و افراد به تبادل کالا، ایده و یا خدمات خود می‌پردازند، صرف می‌شود. این تبادلات ممکن است درون سازمان‌ها، بین سازمان‌های مختلف و یا بین سازمان‌ و مشتری اتفاق بیافتند. و از راه‌های مختلفی مانند ملاقات‌های مدیران، کنفرانس‌ها، مکالمات تلفنی، گزارشات و غیره اتفاق بیافتند. [1]

 

یک شرکت و سه راه کسب و کار

هنگامی‌که به درون بسیاری از شرکت‌ها توجه کنیم، خواهیم دید که سه نوع کسب و کار در شرکت‌ها انجام می‌گیرد. کسب و کار ارتباط با مشتری، کسب و کار نوآوری در محصول و کسب و کار زیرساخت.

اگرچه این کسب و کارها در سازمان، درهم پیچیده هستند، ولی بسیار با هم تفاوت دارند. هرکدام از آن‌ها یک نقش یکتا را بازی می‌کند، و هرکدام از آن‌ها افراد مختلفی را به‌کار می‌گیرد و هم‌چنین هرکدام اقتصاد، رقابت و فرهنگ مربوط به خود را دارند.

نقش کسب و کار ارتباط با مشتری، پیداکردن مشتری‌ها و ایجاد ارتباط با آن‌هاست. اگر شما یک بانک یا یک خرده‌فروش باشید، برای مثال، یکی از اهداف بازاریابی شما، آوردن مشتری‌ها به شعبه یا مغازه‌ی خود است، و کارمندان دیگری نیز مانند مسئول وام یا کارمند فروشگاه به برقراری ارتباط خوب با مشتری می‌پردازند. همچنین ممکن است کارمندان مسئول پاسخ‌گویی و دادن اطلاعات به مشتریان، جمع‌آوری اطلاعات آن‌ها و پروسه‌ی بازگشت کالا باشند.

اگرچه این کارمندان ممکن است در بخش‌های مختلف یک سازمان کار کنند ولی هدف همه‌ی آن یک چیز است : جذب کردن و نگه‌داری مشتری‌ها.

نقش کسب و کار نوآوری در محصول، افزایش جذابیت کالاها و خدمات و چگونگی منتقل کردن این کالاها و جذابیت‌ها به فروشگاه است. در یک بانک، به عنوان مثال، کارمندان بخش‌های مختلف محصول یا بخش مرکزی سعی می‌کنند تا تحقیقاتی بر روی محصول جدید، مانند نحوه‌ی بازپردااخت وام و یا نوع بیمه‌ی جدید و ... را ایجاد کنند و آن را به بازار عرضه کنند.

نقش کسب و کار زیرساخت، ایجاد و مدیریت تسهیلات برای انجام عملیات مکرر و با حجم بالا مانند حمل‌و‌نقل، ذخیره‌سازی، تولید و ارتباطات است. در یک بانک، کسب و کار زیرساخت، شعبه‌های جدید می‌سازد، از داده‌های شبکه‌ای نگه‌داری میکند و ... در یک خرده‌فروشی، کسب و کار زیرساخت، فروشگاه جدید می‌سازد و از فروشگاه‌های قبلی نگه‌داری می‌کند و هم‌چنین شبکه‌ی حمل‌و‌نقل پیچیده را مدیریت می‌کند تا هر مغازه‌ای کالاها را به طور دقیق با کمترین هزینه‌ی ممکن دریافت کند.

مدیران به این فعالیت‌های کلیدی، پردازش process می‌گویند. البته در مواردی نیز، به آن‌ها کسب و کار business هم گفته می‌شود.

با توجه به مطالب گفته شده، سه پردازش مهم در تجارت وجود دارد :

• کسب و کار رفتار با مشتری Customer Relationship Business

• کسب و کار نوآوری در محصول Product Innovation Business

• کسب و کار زیرساخت Infrastructure Business

که هرکدام از این فعالیت‌ها، ضروریت‌های اقتصادی و نیازهای مدیریتی خویش را دارند. شرکت‌های سنتی از این سه فرآیند، به‌صورت ترکیب‌شده، در فعالیت‌های تجاریشان استفاده می‌کنند. طبق نظر هاگل و سینگر (1999) انگیزه‌ی زیادی برای جداکردن این سه فرآیند در سه دسته فعالیت تجاری متفاوت وجود دارد.

هر‌کدام از این پردازش‌های مهم، ممکن است با هم ناسازگاری داشته‌باشند. سازمان‌ها باید الزاماتی مانند محدوده‌ی اقتصادی و مقیاس‌های اقتصادی را سبک و سنگین کرده و از بین آن‌ها بهترین را انتخاب کنند.

در فعالیت ارتباط با مشتری، به‌دست‌آوردن سود، از طریق فروشِ بیشترین مقدار ممکنِ کالا به هر مشتری و پیشنهاد دادن کالاهای مختلف به او برای خرید، صورت می‌گیرد. در‌حالیکه در منطق زیرساخت اقتصادی، بالا‌بردن سرمایه با فروش تعداد زیادی از یک نوع محصول می‌باشد.

برای شرکت‌ها غیرممکن است که بتوانند در یک زمان، هم بیشترین ارزش زیرساخت و هم بیشترین سطح ارتباط با مشتری داشته باشند. در‌نتیجه شرکت باید بین دو نوع استراتژی، که عبارتند از : داشتن تنوعِ کمِ محصول و فروش آن به تعداد زیاد، و یا داشتن تنوعِ زیادِ محصول و فروش آن به تعداد کم به مشتریانِ هدف‌بندی‌شده(targeted)، یکی را انتخاب کند. [3]

بنابراین یک انگیزه‌ی بزرگ تجاری، جداکردن این فعالیت‌ها در مسیرهای تجاری مستقل است تا بتوان از مزایای آن‌ها بدون پرداخت هزینه‌های بالا استفاده کرد.(Compromise)

بر طبق نظریه‌ی سنتی اقتصاد، سازمان‌ها داخلی‌کردن فعالیت‌هایشان را انتخاب می‌کردند تا از هزینه‌های فعل و انفعالات فروش مانند مذاکرات و قراردادها یا به اشتراک‌گذاشتن داده‌ و اطلاعات، دوری کنند. اما طبق نظر هاگل و سینگر (1999) هزینه‌ی این فعل و انفعالات در کسب‌و‌کار مبتنی بر وب، کم خواهد‌شد. بنابراین سازمان‌ها باید گروه‌بندی شوند. امروزه سازمان‌ها می‌توانند به‌راحتی به تبادل داده‌ها و اطلاعات پرداخته و با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. با کاهش سریع هزینه‌ی فعل و انفعالات، سازمان‌های زیادی دچار تغییرات زیادی در ساختار خود، شده‌اند. استفاده از شبکه‌ها مانند اینترنت، شرکت‌ها را قادر ساخته‌است تا از خدمات کسب و کارهای دیگر با کمترین هزینه استفاده کنند.

کاهش هزینه‌ی فعل و انفعالات باعث ایجاد واسطه‌هایی شده‌است که شبکه‌ای از خدمات و محصولات تأمین‌کنندگان مختلف را به‌صورت مرتب گردآوری و معرفی می‌کنند که به آن‌ها واسطه‌های اطلاعاتی infomediaries گفته می‌شود.

نامحدود ساختن فعالیت‌های ارتباط با مشتری بر روی اینترنت باعث شده‌است تا واسطه‌های اطلاعاتی ایجاد شوند که بر روی صفحات وب خود، خدمات مختلف ارائه‌شده توسط تولیدکننده‌های مختلف را جمع‌آوری می‌کنند و به مشتری‌ها ارائه می‌دهند. که ایجاد ارزش این شرکت‌ها با فروش اطلاعات به مشتری‌ها صورت می‌گیرد. این واسط‌ها می‌توانند محدوده‌ی عظیمی از محصولات و خدمات تولید‌کنندگان مختلف و مستقل را برای پیشنهاد دادن، داشته باشند.

آن‌ها می‌توانند اطلاعات را برای مشتری‌ها دسته‌بندی و کلاس‌بندی کنند و در جهت ایجاد اعتماد و رابطه‌ی بین مشتری و تولید‌کننده فعالیت کنند. واسط‌ها ممکن است خود، خدمات خاصی را ارائه ندهند. واسطه‌گری اطلاعات می‌تواند با یک سوپرمارکت تحت وب، مقایسه شود. یکی از مزایای واسطه‌گرهای اطلاعات، این است که می‌توانند اطلاعات گذشته‌ی مشتریان خود را نگه‌داری کنند و با توجه به سابقه‌ی خرید یک مشتری، پیشنهاد‌های لازم را به او ارائه دهند.

در برخی موارد، شرکت‌ها نیاز به نا‌محدود‌شدن ندارند. بلکه نیاز دارند تا دوباره دسته‌بندی شوند و با شرکت‌هایی که مکمل آن‌ها در زمینه‌های محصول، مشتری، و زیرساخت هستند، ارتباط برقرار کرده و به همکاری بپردازند.

در این تغییر ساختار، شرکت باید دقت کند که کدام فعالیت، مرکزی است و کدام‌یک می‌تواند کنار گذاشته شود.

 

منابع :

[1] Hagel and Singer, "Unbundling the corporation", Harvard Business Review, 1999, p.133-141

[2] Hagel and Brown, "Your Next IT Strategy", Harvard Business Review, Oct 2001, p.105-113

[3][online] Nzumino, Unbundling the corporation and the new marketspace available at :

 

بررسی اجمالی تحولات اقتصادی اخیر

تهدید رکود اقتصاد جهانی در اثر بحران‌های موجود در غرب سبب شد تا بسیاری از کشورهای دنیا در مورد آینده اقتصاد خود تردیدهای زیادی داشته باشند.

بر طبق گزارش‌های موجود تمامي‌کشورهای دنیا در اثر بحران مالی و بانکی غرب آسیب خواهند دید ولی میزان آسیب‌دیدگی آنها به میزان ارتباط‌شان با نظام مالی غرب مرتبط است. هر چه یک کشور ارتباط اقتصادی بیشتری با آمریکا و اروپا داشته باشد، تاثیر بیشتری از این بحران‌ها مي‌پذیرد و هر چه ارتباط اقتصادی کشوری با آمریکا کمتر باشد، تاثیر بحران‌های جهانی دیرتر روی آن ظاهر مي‌شود. برخی معتقدند کشورهایی که کم با جهان در ارتباط هستند در اثر این بحران آسیب نمي‌بینند. سیمون ایوانس، یکی از اقتصاددانانی که این گزارش تحقیقی را تهیه کرده است در این مورد مي‌گوید: «در درجه اول کشوری که با جهان ارتباط نداشته باشد، دارای اقتصادی بسیار ضعیف است. از طرف دیگر حتی اگر کشوری ارتباط اقتصادی و بانکی نزدیکی با غرب نداشته باشد و از بحران مالی و بانکی آنها تاثیر نپذیرد ولی باز هم از این مشکلات دور نخواهد ماند. زیرا بحران مالی و اقتصادی غرب به رکود اقتصادی دنیا مي‌انجامد و این رکود جهانی بدون شک اقتصاد تک تک کشورهای عضو را تهدید مي‌کند.»
سیمون ایوانس، مارک لفتی و جس لونکرین سه اقتصاددانی هستند که به بررسی تاثیر بحران اقتصادی و مالی آمریکا روی کشورهای مختلف جهان پرداخته اند. این سه اقتصاددان تاثیر بحران اقتصادی آمریکا روی 16کشور جهان را بررسی کرده اند ولی ما در این مقاله به بررسی تاثیر بحران روی شش کشور مي‌پردازیم.
قزاقستان
قزاقستان یکی از کشورهای بازمانده از شوروی سابق است که تمایل زیادی به برقراری رابطه نزدیک با روسیه‌دارد. رییس‌جمهوری این کشور در ماه سپتامبر سال جاری میلادی اعلام کرد برای دوری گزیدن از بحران اعتباری دنیا و پذیرفتن کمترین آسیب از بحران‌های غرب در نظر دارد همکاری بیشتری با روسیه داشته باشد. این نظریه در شرایطی اعلام شد که رییس‌جمهوری قزاقستان خبر از رشد ذخایر ارزی کشور و افزای اجمالی تحولات اقتصادی اخیرش ذخایر نفتی کشف شده در خاک‌های آن داد و اعلام کرد با پشتوانه آنها مي‌توان مانع از ورود بحران به اقتصاد شد. با وجود تلاش‌های رییس‌جمهوری قزاقستان برای دور ماندن از بحران جهانی این کشور برای تامین مالی45 پروژه نیازمند 50‌میلیارد دلار بود که دولت این مبلغ را به اقتصاد تزریق کرد. دولت قزاقستان برای اطمینان دادن به مردم و نشان دادن قدرت نظام بانکی 41 هزار و 700 دلار به عنوان تضمین سپرده‌ها به بانک اختصاص داد. با وجود اجرای این طرح‌ها بانک رویال کانادا قزاقستان را دومین اقتصاد پر ریسک دنیا معرفی کرد که در اثر بحران بانکی و اقتصادی غرب بیشترین آسیب را متحمل مي‌شود.
ترکیه
رشد قیمت نفت و فرآورده‌های نفتی به اقتصاد ترکیه آسیب بزرگی وارد کرد. کسری حساب جاری این کشور در هشت ماه اول سال جاری میلادی نسبت به مدت مشابه سال قبل 5/46درصد رشد کرد و به مرز 35‌میلیارد دلار رسید. در ماه اوت سال جاری نرخ بیکاری رسمي ‌اعلام شده در ترکیه از مرز 5/9درصد گذشت ولی بسیاری از اقتصاددانان نرخ واقعی بیکاری در این کشور را بیشتر از 11درصد مي‌دانند. به گزارش دولت ترکیه در سه ماه دوم سال جاری اقتصاد این کشور با کمترین سرعت طی هفت سال اخیر رشد کرد. این سیر ضعیف رشد در سه ماه سوم سال نیز ادامه یافت و سبب شد تا در دهه اول ماه اکتبر بازار سهام این کشور نیز درگیر شود.
مطالعات نشان مي‌دهد در دهه اول ماه اکتبر بازار سهام ترکیه ضعیف‌ترین حالت خود را تجربه کرد و به تعبیر بهتر با دنیا همراه شد. صندوق بین‌المللی پول پیش‌بینی مي‌کند اقتصاد ترکیه که در سال 2001 میلادی از رکود خارج شده است با کاهش نرخ رشد مواجه شود ولی این وضعیت برای مدت طولانی ادامه نخواهد داشت و سبب رکود اقتصادی این کشور نمي‌شود. ترکیه که در سال‌های اخیر ارتباط اقتصادی نزدیکی با اروپا برقرار کرده است هم‌اکنون تحت تاثیر بحران‌های مالی و اقتصادی غرب است.
پاکستان
بحران اقتصادی پاکستان که نمایی دیگر از مشکلات غرب است، سبب خشونت‌های خیابانی و اعتراض مردم شد. در روزهای اخیر معترضان به نظام اقتصادی کشور پاکستان و مشکلات موجود به بازار بورس این کشور حمله کردند و خواستار افزایش مداخله دولت در نظام اقتصادی کشور شدند. این حمله سبب شد تا اندک سرمایه‌داران خارجی در بورس پاکستان نیز تمایل خود را به حضور در این عرصه از دست بدهند و بعد از دریافت سرمایه‌های خود از خاک پاکستان خارج شوند. پاکستان که در سال‌های گذشته به دلیل بحران‌های سیاسی داخلی مجال رشد نیافت، هم‌اکنون تحت تاثیر بحران اقتصادی غرب قرار دارد. از طرف دیگر بالا بودن ریسک سرمایه گذاری در این کشور به دلیل بالا بودن میزان خشونت‌های داخلی سبب شد تا مشکلات اقتصادی این کشور بیشتر از دیگر نقاط دنیا باشد.
روسیه
در اثر بحران اقتصادی جهانی ارزش شرکت‌های ثبت شده در این کشور یک‌هزار‌میلیارد دلار تنزل پیدا کرد. این در حالی است که بورس روسیه که طی ماه‌های گذشته به حالت تعلیق درآمده بود، هنوز هم در حالت تعلیق است. در این شرایط دولت روسیه 86‌میلیارد دلار به نظام مالی این کشور تزریق کرد تا فشارهای بانکی و مالی جهانی را راحت‌تر تحمل کند. کاهش قیمت نفت در ماه‌های اخیر و کمتر شدن آن از مرز 70 دلار سبب شد تا درآمد نفتی این کشور نیز در معرض خطر قرار بگیرد. اگرچه پیش‌بینی کاهش تقاضای نفت در دنیا در صورت بیشتر شدن بحران اقتصادی آمریکا نیز فشار مضاعفی را به اقتصاد این کشور وارد کرد.
هند
بحران اقتصادی جهاني سبب شد تا پیش‌بینی‌های بانک مرکزی هند برای رشد اقتصادی این کشور در بازه‌های مختلف جهانی کاهش یابد. پیش‌بینی مي‌شود در سال مالی جاری تولید ناخالص داخلی این کشور 7/7درصد رشد مي‌کند که نسبت به سال قبل حدود یک‌درصد کمتر خواهد بود. در سال گذشته مالی تولید ناخالص داخلی در هند 5/8‌درصد رشد کرد. این بحران بیشتر از هر بخشی به تولیدات صنعتی هند آسیب وارد کرد. بر طبق آمارهای موجود در ماه اوت نرخ رشد تولیدات صنعتی کشور هند برابر با 3/1‌درصد بود؛ در حالی که در سال گذشته میلادی تولیدات صنعتی در کشور هند 9/10‌درصد رشد کرده است. در چنین شرایطی بانک مرکزی هند با آزاد کردن 20‌میلیارد دلار سرمایه و تزریق آن به اقتصاد تلاشی در جهت تقویت اقتصادی این کشور انجام داد ولی با وجود این تزریق هنوز هم بازار سهام هند در مسیر نزول است و کشور با مشکلات بسیار زیادی دست و پنجه نرم می‌کند.
چین
با وجود اینکه عملکرد اقتصادی چین در سال گذشته میلادی بسیار چشمگیر بوده است و بسیاری بر این باورند که استفاده این کشور از ابزارهای مختلف از قبیل پایین نگه داشتن ارزش یوآن در برابر دلار مانع از ورود رکود غرب به اقتصاد این سرزمین مي‌شود ولی آمارها نشان مي‌دهد که بحران در حال ورود است. در سال جاری میلادی نرخ رشد اقتصادی این کشور کاهش یافت. تولید در معادن این سرزمین تنزل پیدا کرد و شرکت‌های غربی فعال در چین اعلام کردند که نرخ سودآوری آنها متناسب با برآوردهای گذشته نیست. شماری از کارخانه‌های صنعتی و تولیدی چین تعطیل شد و به تعبیر یکی از کارگران کارخانه تعطیل شده اسباب بازی‌سازی چینی «رکود اقتصادی آمریکا نان را از دهان کارگران چینی بیرون کشید.» در ماه‌های اخیر تقاضا برای تولیدات چین در دنیا کمتر شد و این به کاهش درآمد صادراتی چین انجامید و تنزل در رشد اقتصادی این کشور را به همراه آورد.خلاصه در شرایطی که انتظار مي‌رفت چین حامي‌ جهان در مقابل رکود اقتصادی باشد، رییس موسسه مالی مریل لینچ اعلام کرد: «اقتصاد چین به اندازه‌ای بزرگ نیست که بتواند اقتصاد دیگر کشورهای جهان را از رکود نجات دهد. رکود اقتصاد جهان غیر قابل اجتناب است.»

 

یک حکایت معروف ( ببخشید تقلب می کنم ;) )

روزي از روزها گروهي از قورباغه هاي كوچيك تصميم گرفتند كه با هم مسابقه دو بدند. هدف مسابقه رسيدن به نوك يك برج خيلي بلند بود. جمعيت زيادي براي ديدن مسابقه و تشويق قورباغه ها جمع شده بودند و مسابقه شروع شد. راستش، كسي توي جمعيت باور نداشت كه قورباغه هاي به اين كوچيكي بتوانند به نوك برج برسند. شما مي تونستيد جمله هايي مثل اينها را بشنويد: «اوه، عجب كار مشكلي!!»، «اونها هيچ وقت به نوك برج نمي رسند.» يا «هيچ شانسي براي موفقيتشون نيست. برج خيلي بلنده!»

قورباغه هاي كوچيك يكي يكي شروع به افتادن كردند بجز بعضي كه هنوز با حرارت داشتند بالا و بالاتر مي رفتند. جمعيت هنوز ادامه مي داد: «خيلي مشكله! هيچ كس موفق نمي شه!» و تعداد بيشتري از قورباغه ها خسته مي شدند و از ادامه دادن منصرف. ولي فقط يكي به رفتن ادامه داد؛ بالا، بالا و باز هم بالاتر. اين يكي نمي خواست منصرف بشه! بالاخره بقيه از بالا رفتن منصرف شدند به جز اون قورباغه كوچولو كه بعد از تلاش زياد تنها قورباغه اي بود كه به نوك رسيد! بقيه قورباغه ها مشتاقانه مي خواستند بدانند او چگونه اين كار رو انجام داده؟

اونا ازش پرسيدند كه چطور قدرت رسيدن به نوك برج و موفق شدن رو پيدا كرده؟ و مشخص شد كه برنده مسابقه كر بوده و در تمام این مدت فکر می کرده که جمعیت اون رو تشویق می کنن!

نتیجه اخلاقی: نقش تفکرات مثبت در پیشرفت !

خصوصي سازي شركت هاي دولتي در كشورهاي اروپاي شرقي تشريح شد

                                                                                        

توسط استاد ايراني دانشگاه استافوردشاير انگلستان

خصوصي سازي شركت هاي دولتي در كشورهاي اروپاي شرقي تشريح شد

خبرگزاري فارس: استاد ايراني دانشگاه استافوردشاير انگلستان خصوصي سازي شركت هاي دولتي در كشورهاي اروپايي شرقي را تشريح كرد.

 

به گزارش خبرنگار اقتصادي خبرگزاري فارس، پرفسور ايرج هشي كه در جمع تعدادي از مديران شركت بورس ، شركت هاي سرمايه گذاري و كارگزاران سخنراني مي كرد ضمن اشاره به تجربيات بورس هاي بين المللي در خصوص راهبري شركتي اظهار داشت: بهره گيري از نظام راهبري شركتي در روند خصوصي سازي موجب پيشرفت بازار سرمايه مي شود و تجربيات كشورهاي اروپاي شرقي در روند خصوصي سازي نشان مي دهد كه چگونه اعمال مقررات و استفاده از نظام راهبري شركتي مي تواند در پيشرفت بازار سرمايه به عموم مردم موثر باشد.

*كشورهاي اروپاي شرقي بورسي نداشتند

وي ادامه داد: كشورهاي اروپاي شرقي كه با نظام سوسياليستي اداره مي شدند در 18 سال گذشته بازار سرمايه (بورس) نداشتند و مالكيت و مديريت شركت ها كاملا دولتي بر پايه نظام اقتصادي برنامه ريزي متمركز صورت مي گرفت و ايده اي هم براي نظام راهبري شركتي وجود نداشت اما با خصوصي سازي و اعمال تغييرات خاص نظام راهبري شركتي و نظام اقتصادي برقرار شد.
وي ادامه داد: كشورهاي اروپاي شرقي در زمينه راهبري شركتي موفقيت كسب كردند و در آن دوران نمي نتوانستند در برابر كشورهاي اروپايي رقابت كنند و تنها 10 كشور موفق شدند اين دوره گذار را طي كنند و به عضويت اتحاديه اروپا درآيند و در حال حاضر هم چند كشور در اين راه قرار دارند.

* روند اجراي نظام راهبري شركتي و مزاياي آن براي كشور هاي اروپاي شرقي

هشي خاطر نشان كرد: نظام راهبري شركتي بلافاصله ايجاد نشد اما با توجه به دو جنبه ورود سرمايه گذاران خارجي و نياز به تسهيل برنامه خصوصي سازي دولت ، پيشرفت كرد و به اين ترتيب علاقه به ورود سرمايه گذار خارجي نوع تفكر جديد را تزريق كرد و نياز به تسهيل برنامه خصوصي سازي موجب شد كه دولت ها پذيراي بحث نظام راهبري شركتي شوند.
وي وجود هيات مديره مناسب، محافظت از سرمايه شركت، دسترسي به سرمايه خارج از شركت و اين كه سرمايه گذاران از امنيت سرمايه خود اطمينان حاصل كنند را لازمه نظام راهبري شركتي دانست و تاكيد كرد: در علم اقتصاد اصل جدايي مديريت از مالكيت وجود دارد به اين معنا كه بين صاحبان شركت و مديران اختلاف منافع وجود دارد واين اختلاف ممكن است به درجه بالايي برسد اما مسئله راهبري شركتي بين اين دوگروه تعامل مناسبي ايجاد مي كند.
استاد دانشكاه استافورد شاير انگلستان از ديگر مزاياي استقرار نظام راهبري شركتي را امكان تجمع سرمايه و كاهش ريسك عنوان كرد و افزود: در بيشتر نقاط دنيا صاحبان شركت ها را از اكثريت سهامي كه بر عهده دارند مي توان شناخت اما در چند كشور دنيا كه از لحاظ اقتصادي بهتر و مهمتر هستند شركت ها مالكيت عمده ندارند و هميشه اين سوال است كه چگونه مالكان شركت ها تصميم مي گيرند كه چند درصد شركت را نگهداري كنند و يا اين كه ميزان مالكيت را زياد يا كم كنند.

ادامه نوشته

كاهش بهره وري هشدار به نحوه خصوصي سازي است

در حالي كه اغلب كارشناسان اقتصادي كشور عامل اصلي بالا رفتن نرخ تورم را افزايش ميزان نقدينگي موجود در جامعه عنوان مي كنند اما هنوز هيچ كدام از اين كارشناسان راه حل مناسبي براي هدايت اين ميزان نقدينگي به بازار سرمايه و بورس ارايه نداده اند.

ابراهيم جميلي عضو هيات رييسه اتاق بازرگاني ايران در گفتگو با بورس نيوز با بيان مطلب فوق اظهار داشت : ورود مقداري از نقدينگي موجود در جامعه به بورس نه تنها سبب كاهش تورم بلكه رونق بورس و چرخه اقتصادي كشور مي شود واز سويي مانع رشد كاذب ديگر بازارهاي مقابل بازار سرمايه مي شود.

وي افزود: هدايت اين سرمايه ها به بورس نيازمند اعتماد سازي و جلب اطمينان صاحبان اين سرمايه ها از سوي اين بازار است و به نظر من بهترين راه آن بررسي مشكلات و چالشهاي شركتها و صنايع موجود در بورس مي باشد چرا كه درحال حاضر شركتهاي بورسي رونق سالهاي گذشته را ندارند و مهمترين دليل آن بي اعتمادي مردم به بازار سرمايه و نوسانات شديد برخي صنايع و گروه ها نسبت به برخي تصميم گيري هاي دولتي و تاثير منفي اينگونه اخبار بر سهام شركت ها است كه از جمله اين تصميم گيري ها مي توان به افزايش حقوق دولتي در بخش معادن و يا تاخير در خروج سيمان از سبد حمايتي دولت اشاره نمود.

جميلي با اشاره به اين مطلب كه خصوصي سازي واقعي نيازي به قيد و بند ندارد خاطرنشان كرد : سه سال از زمان ابلاغ اجراي اصل 44 قانون اساسي گذشته ولي عملاً پس از گذشت اين سه سال هنوز روند واگذاري ها همانند روند قبلي است با اين تفاوت كه در گذشته دولت در واگذاري ها سرمايه گذاري جديد مي كرد ولي الان نه تنها اين كار انجام نمي شود بلكه در واگذاريها به جاي آنكه سهم دولت كاهش پيدا كند افزايش هم يافته است.

وي پيشنهاد كرد سازمان خصوصي سازي طي برنامه اي ميزان سهام عرضه شده تا به حال را به تفكيك و با بيان اسامي خريداران آنها با ذكر خصوصي بودن يا شبه دولتي بودن و اينكه چقدر از اين شركتها وابسته به بانك ها يا سازمانهاي بازنشستگي بودند را اعلام نمايد.

از سويي ديگر سازمان بورس به عنوان مجري اين قانون بايد گزارشات تحليلي ، آمار و ارقام واقعي كارشناسي شده خود را نسبت به واگذاريها از ابتدا تا كنون منتشر نمايد.

عضو هيات رييسه اتاق بازرگاني ايران صرف واگذاري سهام را به بورس خصوصي سازي ندانسته و عنوان كرد : از اينكه هر روز اعداد و ارقامي بزرگتر از دفعه گذشته به عنوان خصوصي سازي و اجراي اصل 44 عنوان كنيم خصوصي سازي نكرده ايم ، بايد ديد تا كنون چند درصد از شركتهاي واگذار شده مديريتشان به دست بخش خصوصي سپرده شده و چقدر تغيير مديريت داشته اند و يا بخش خصوصي تا چه حد در اين شركتها تصميم گيرنده است .

جميلي ياد آور شد : آمارهاي بهره وري اعلام شده در همايش اخير بسيار نگران كننده بود و اين آمار ها كه حاكي از بهره وري پايين است سياست دولتي بودن اقتصاد را بيان مي كرد در حالي كه در كشور هاي پيشرفته دنيا به علت حضور فعال بخش خصوصي در اقتصاد شاهد بالا بودن ميزان بهره وري اين كشورها مي باشيم.

از همين رو اگر به رونق اقتصادي و جهش صادراتي نيازمند هستيم بايد بهره وري را بالا ببريم كه اين مهم اتفاق نمي افتد مگر با واگذاري واقعي شركتهاي دولتي به بخش خصوصي.

وي در پاسخ به سوال بورس نيوز مبني بر پيشنهاد وي براي بهبود و تسريع روند خصوصي سازي واقعي گفت : من پيشنهاد مي كنم سازمان خصوصي سازي مقداري از سهام شركتهاي مشمول واگذاري را به صورت اقساطي در اختيار بخش خصوصي قرار دهد و خود سهم را وثيقه اين يخش نمايد و سازمان خصوصي سازي سهام خود را به جاي اينكه به نهادها و يا شركتهاي شبه دولتي واگذار كند مستقيماً به بخش خصوصي دهد.

وي تصريح كرد : بايد تشكل هاي بازار به صورت حرفه اي با تمامي اركان موجود در اين بازار تشكيل يابد و اين تشكل نسبت بررسي مشكلات و موانع موجود بر سر راه شركتها يا صنايع موجود در بورس اقدام كرده و راه كار مناسب ارايه نمايد زيرا طولاني شدن اجراي اين تصميمات نه تنها لطمات جبران ناپذيري به بازار سرمايه وارد مي كند بلكه طولاني شدن اجراي اين تصميمات خود عاملي مي شود براي به وجود آمدن مشكلات جديد به همين دليل اين تشكل هاي تخصصي مي توانند در كوتاه ترين زمان بهترين تصميم را بگيرند.

جميلي در پايان گفتگوي خود با بورس نيوز خاطرنشان كرد : بايد براي ورود به بورس و بازار سرمايه در بين مردم ايجاد انگيزه كرد. اشكالي ندارد بورس هم همانند بانكها كه به جهت ترقيب مردم براي سپرده گذاري جايزه تعيين مي كنند بازار سرمايه نيز براي خريد سهام جايزه بدهد.

ابراهیم جمیلی

لینک خبر: http://www.baznevis.com/view.php?newsid=7064

سازمان خصوصی سازی

نحوه تشكيل              

سازمان خصوصي‌سازي به موجب ماده (15) قانون برنامه سوم توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران – مصوب 1379 – با تغيير اساسنامه سازمان مالي گسترش مالكيت واحدهاي توليدي سابق تشكيل گرديده است.
اساسنامه آن در تاريخ 29/1/1380 توسط هيات محترم وزيران تصويب و پس از تاييد شوراي محترم نگهبان، در تاريخ 16/2/1380 ابلاغ گرديده است.
اين سازمان از خرداد ماه سال 1380 عملاً فعاليت خود را با اهداف و وظايف جديد آغاز نموده است. سازمان خصوصي‌سازي يك شركت سهامي دولتي وابسته به وزارت امور اقتصادي و دارايي، و داراي شخصيت حقوقي و استقلال مالي است و رئيس هيات عامل و مديرعامل آن معاون وزير امور اقتصادي و دارايي مي‌باشد.
با صدور تصويب‌نامه هيات محترم وزيران در سال 1380، سازمان خصوصي‌سازي در عين انجام وظايف محوله خود، به عنوان يك شركت مادرتخصصي نيز تعيين گرديد تا طبق مقررات نسبت به عرضه و فروش سهام متعلق به خود در شركتهاي زيرمجموعه نيز اقدام نمايد.
از سال 1379 تاكنون دبيرخانه هيات عالي واگذاري نيز در سازمان خصوصي‌سازي مستقر است و به موجب حكم وزير امور اقتصادي و دارايي، رئيس هيات عامل سازمان دبير هيات عالي واگذاري محسوب مي‌گردد.

ادامه نوشته

خصوصي سازي نيازمند بازمهندسي در ساختار دولت است

پایگاه اطلاع ‌رسانی منابع انسانی ایران: "دکترسيدمحمد جهرمي"  ۴مهر  در نخستين گردهمايي سراسري تشکل هاي اقتصادي که با هدف بررسي موانع توليد و سرمايه گذاري تشکيل شد، افزود: هرچه بدنه يک دولت، يک ساختار و يک اداره بزرگتر باشد به معناي آن است که کار بيشتري براي خود مي تراشد.
وي گفت: بعضي از سازمان ها آنقدر فربه شده اند که اداره خودشان به "هدف" تبديل شده و فلسفه وجودي خود را از دست داده اند و تا اين موانع برطرف نشود، موانع توليد برطرف نخواهد شد.
وزير کار و امور اجتماعي خواستار مشخص شدن مدل واگذاري ها شد و خاطر نشان کرد: اگر مدل واگذاري ها مشخص نشود، انحرافات مانند دولت هاي گذشته ادامه مي يابد.
وي افزود: در دولت هاي گذشته هم واگذاري انجام شد، اما با واگذاري 10 کارخانه، 100 شرکت اضافه شد. شرکت هاي مستقيم و غيرمستيم که امروز نقشي کليدي در بازار بورس بازي مي کنند.
جهرمي گفت: ما عدالت را بايد از طريق توليد ثروت دنبال کنيم و رويکرد ما در بنگاه هاي زودبازده نيز پرداخت وام به افراد نيست، بلکه پرداخت وام به کارآفرينان است، کارآفريناني که بازار بهتر و طرح توسعه يا نيمه تمام دارند.
وزير کار و امور اجتماعي تصريح کرد: در بخش اقتصاد هنوز درگير استراتژي توسعه اقتصادي هستيم و در چهار برنامه گذشته مشخص نيست که استراتژي اقتصادي ما جايگزين واردات است يا توسعه صادرات؟
وي گفت: اگر استراتژي توسعه اقتصادي ما براساس توسعه صادرات است، برداشتن موانع توسعه صادرات در قوانين و تامين منابع مشاهده نمي شود. اگر بخواهيم رقابت پذيري را مدنظر قرار دهيم و موضوع بهره وري بنگاهها را حل کنيم، بايد رويکرد توسعه صادرات داشته باشيم.
جهرمي گفت: ما بايد از الان شروع کنيم و پروانه هاي بهره برداري را بر مبناي توسعه صادرات بدهيم و موافقت با طرح ها بايد با همين رويکرد صورت گيرد. بايد روي مزيت هايمان در توليد تکيه و از اين مزيتها در بازار منطقه و بين الملل استفاده کنيم. اگر توليدکنندگان بازار پيدا نکنند، هزينه توليد را نمي توانند جبران کنند.
وزير کار و امور اجتماعي افزود: راهکار نجات توليد، پيدا کردن بازار است. مولفه هاي سرمايه گذاري، مديريت و منابع، زماني بهترين توليد را خواهند داشت که بازار داشته باشد و آموزش ها بر اساس بازار انجام شود.
وي گفت: وقتي استراتژي توسعه اقتصادي تنظيم شد، استراتژي توسعه صنعتي نيز بر همان مبنا بايد تدوين شود. ما در همه چيز نمي توانيم سرمايه گذاري کنيم. شايد به اين نتيجه برسيم
که نياز هم نيست همه چيز را در داخل توليد کنيم و نياز باشد که تراز بازرگاني داشته باشيم.
جهرمي در بخش پاياني سخنانش اظهار داشت: سياست جديد پولي کشور ابلاغ شده است لذا اين جهت گيري را اعضاي هيات مديره و مشاوران بخش غيردولتي در بررسي طرح ها و توجيه اقتصادي آنها به نحوي نظارت کنند که اين منابع به توليد پيش بيني شده دست يابند.
وزير کار گفت: ساختار بانک نيز با بيماري هايي مواجه است بنابر اين دولتمردان، ‌سيستم بانکي و توليدکنندگان بايد ساز و کارهايي پيدا کنند که منابع مالي با نظارت در اختيار توليد-کنندگان قرار گيرد.

جامعه شناسی و مهندسی صنایع

جامعه شناسی                                                           

جامعه شناسی را میتوان مطالعه علمی زندگی گروهی انسانها تعریف کرد.یکی از اهداف مهم جامعه شناسی پیش بینی و کنترل رفتارهاست.جامعه شناسان با پیش بینی روند  رفتارهای گروهی می توانند به طرحها وبرنامه های رسمی دولت برای اینده کمک کنند.همچنین مطالعه جامعه شناسی به ما کمک میکند که با کاهش پیش داوریها و احکام قالبی رفتار خود را با انعطاف بیشتری،با موقعیت های جدید تطبیق دهیم.

مثال:دولت برای انکه به صورت موثری،امکانات خدماتی مناسب را برای مردم(ونهادها)  فراهم کند،باید بتواند پیش بینی کند که در سالهای اینده چه اوضاعی حاکم خواهد بود و چه نیازهایی براورده شود؛با فهم صحیح روندهای گذشته و علل و عوامل ان و با توجه به امکانات و اوضاع و احوال تازه،می توان با یک قطعیت نسبی به پیش بینی اینده پرداخت.

سازمان به عنوان یک سیستم اجتماعی

باید به این توجه داشت که هر سازمانی به عنوان یک سیستم اجتماعی،شامل شبکه ها و نظام های فرعی مرتبط به هم است که یکی از انها سیستم های انسانی است.بقیه سیستم ها می توانند شامل سیستم های اداری ،ساختاری، اطلاعات، تصمیم گیری ، و اقتصادی و تکنولوژیکی باشند.تمرکز زیر سیستم های اجرایی و ساختاری روی نیروها ، ساختار انها و وظایف انهاست.در واقع می خواهد به سوالات زیر پاسخ دهد:"چه کسی چه کاری را انجام بدهد؟" یا "چه کسی باید برنامه ریزی کاری را برای دیگران انجام دهد؟"

زیر سیستم های اطلاعات وتصمیم گیری روی تصمیمات و اگاهی های لازم برای بقای سیستم کار می کنند. هدف اصلی زیر سیستم های اقتصادی و تکنولوزیکی متمرکز میشود به کار هایی که باید انجام شود و هزینه های خالص ونا خالصی که در راستای اهداف شرکت وجود دارد.

با وجود اینکه تمرکز انسان وسیستم های اجتماعی بر روی انگیزه ها ونیازهای اعضای یک سازمان و نیاز ها و تدارکات رهبری است باید بداند که در راستای خط مشی یک سیستم  واحد هر تغییر در یک زیر سیستم  روی زیر سیستم های دیگر و در نتیجه کل سازمان تاثیر می گذارد.در نتیجه سلامتی و عملکرد درست یک سیستم  واحد باعث ارتباط درست وسالم زیر سیستم ها با یکدیگر خواهد بود.در نتیجه در یک دوره مشخص از زمان نمی توان تاکید بیش از حد بر یک زیر سیستم  داشت و البته فشارها و نیازهایی را که از محیط خارج به سازمان تحمیل میشود را نباید نادیده گرفت.

حال در این جا به معرفی برخی از مفاهیم جامعه شناسی می پردازیم:

 فرهنگ

پایگاه و نقش

پرورش اجتماعی و شخصیت

گروههای اجتماعی

رفتار انحرافی

رفتار جمعی

قدرت اجتماعی

 

چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه

اگر خاطرتون باشه اواخر سال گذشته در بخش معرفی کنفرانسهای مهندسی صنایع، چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه معرفی گردید.

با توجه به اینکه مدیریت پروژه موضوعی مهم برای اشتغال مهندسان صنایع است، توضیح مختصری در مورد این کنفرانس در وبلاگ می ذارم، امیدوارم که مفید و قابل استفاده باشه.

در چهارمین کنفرانس مدیریت پروژه از بین 352 مقاله ارسالی به کنفرانس حدود 36 مقاله در بخش شفاهی (البته اولش 28 تا بود بعد یهو شد 36 تا!!!) و حدود 100مقاله در بخش ارائه پوستری پذیرفته شد، که عناوین اونها رو با توجه به سه محور کنفرانس، در سه پست متفاوت قرار دادم. یک پست رو هم اختصاص دادم به مطالعه های موردی که بصورت شفاهی یا پوستری در کنفرانس ارائه شدن. اگر کسی ازمقاله ای خوشش اومد و خواست در موردش بیشتر بدونه، می تونه بگه تا من اصل مقاله رو براش بفرستم.همچنین پاورپوینت های مقالات ارائه شفاهی هم موجود هست.

در ابتدا و در این پست می خوام یک توضیح مختصر در مورد خود کنفرانس ارائه بدم.

چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه طی دو روز در سالن همایشهای بین المللی صدا و سیمای تهران برگزار گردید. برنامه های کنفرانس به 3 بخش تقسیم بندی شده بودند: سخنرانی کلیدی، ارائه مقالات پژوهشی و کارگاه های آموزشی که بطور موازی و همزمان در 5 سالن برگزار می شدند. و در کنار اینها یک سالن به بخش نمایشگاه اختصاص داده شده بود که مقالات پوستری برای بازدید عموم به نمایش گذاشته شده بودند. و سالنی نیز برای غرفه های شرکت هایی که در زمینه مدیریت پروژه فعالیت می کنند، اختصاص یافته بود.

دبیر کنفرانس دکتر محمد حامد جمعه زاده بودند از دانشگاه تهران و دبیر علمی کنفرانس دکتر محمد ابراهیم محجوب بودند از شرکت سرمایه گذاری ری.

از جمله افرادی که در بخش سخنرانی کلیدی حضور داشتند می توان به دکتر محمود نیلی (رئیس پردیس دانشکده های فنی دانشگاه تهران)، دکتر منصور کبکانیان (معاون پژوهشی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری)، دکتر عبده تبریزی، پرفسور علی جعفری از استرالیا، Prof. Rodney Turner، Dr. Thor Moller از فرانسه که بصورت ویدئو کنفرانس سخنرانی کردند و Dr. K;aus Jorg Pannenbaecher از آلمان اشاره نمود.

ادامه نوشته

کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه- مقالات1

محور 1 - مدیریت استراتژیک پروژه

مقالات ارایه شفاهی:

400	ساختارها و رويكردهاي انجام پروژه هاي بالادستي نفت و گاز قد و بررسي عملكرد شركت ملي نفت ايران
401	به کار گیری مديريت استراتژيك پروژه جهت اندازه گيري ميزان موفقيت پروژه ها
402	Implementing TOPSIS Method for Project Selection Under Fuzzy Environment
403	ارزيابي شركتهاي سرمايه گذاري در تأمين مالي پروژه هاي زيربنايي با رويكرد فازی
404	یک سیستم پشتيباني تصميم فازي براي مديريت استراتژيك پورتفوليو
405	Determination of Organizational Project Management Maturity in Construction Companies based on OPM4
406	ارائه مدل هاي تصمیم گیري چند معیاره Fuzzy Top sis  و  Fuzzy Saw  برای  پیش صلاحیت و انتخاب پیمانکاران و مقایسه نتایج آنها
407	ارائه يك رويكرد جديد فازي براي انتخاب پروژههاي اقتصادي
408	وضعیت منابع مالي خارجي در تأمين مالي پروژه هاي ايران
409	رویکرد بخش دولتی به مشارکت بخش خصوصی در احداث آزادراه ها
410	ابهام در شناخت جايگاه مديريت طرح (MC) در نظام های فنی و اجرایی رایج کشور
411	برنامه ريزي پروژه ها در سازمان هاي پروژه محور
412	برنامه ريزي استراژيك شركتهاي ساخت با استفاده از روش تركيبي A,WOT- مطالعه موردی شرکت پیمانکاری
413	مدلي نوين در متدولوژي شناسائي عوامل حياتي موفقيت در پروژه هاي فناوري اطلاعات
414	سیستم پشتيبان تصميم گيري شركت يا عدم شركت در مناقصه
415	ارزیابی اقتصادي پروژه هاي BOT  با رویکرد مدیریت ریسک های مالی
416	بررسي مقايسه اي مديريت دعاوي در قراردادهاي فيديك
417	طراحي مدل مفهومي لايه هاي دانش در سازمانهاي پروژه محور
418	تغيير فرآيند تامين مالي پروژ ه هاي مشاركتي در نظام بانكي كشور

کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه- مقالات2

محور 2 - سازماندهی پروژه

 مقالات ارایه شفاهی :

419	رابطة بين ويژگي هاي شخصيتي و سبك رهبري مديريت پروژه
420	ارائۀ یک چارچوب مفهومی براي شناسایی و کسب دانش پروژه ها در سازمان هاي پروژه محور
421	شناسایی عناوین موثر در تدوین منشور پروژه و ارائه مدل کارا
422	Impact of Computer-mediated Communication on Virtual Teams’ Performance: An Empirical Studyd

 مقالات ارایه غیر شفاهی:

479	مقدمه ای بر روانشناسی مدیریت پروژه
480	مدل كارت امتيازي متوازن براي سنجش پروژه هاي آينده نگاري فناوري اطلاعات
481	شاخصهاي كليدي در ارزيابي مديريت پروژه هاي ساخت قطعات خودرو
482	بررسی اثر نظریه منحنی یادگیری در عملکرد گروه های کار در یک کارگاه در ایران
483	ارتقای سیستماتیک فرایندهای مدیریت پروژه های عمرانی با استفاده از رویکرد مدل بلوغ قابلیت یکپارچه(CMMI)
484	ارزيابي عملكرد سيستم مديريت پروژه بر مبناي استانداردPMBOK2004
485	ماتريس تعالي سازمانهاي پروژه محور
486	ارزيابي و مدیریت پروژه ها با استفاده از كشف دانش در بانكهای اطلاعاتی
487	مدلی برای مدیریت پروژه‏های تکامل کیفیت خدمات الکترونیکی فناوری اطلاعات
488	بهینه‌سازی فرآیندهای مدیریت پروژه‌های نیروگاهی با استفاده از نرم‌افزار SatraPM
489	مروری بر روشهاي ارزيابي عملكرد پروژه
490	تفکر ناب در مديريت پروژه‌هاي ساخت و ساز
491	ارزیابی عملکرد افراد با استفاده از ترکیب روش پوششی داده ها و مجموعه های فازی در بخش مهندسی
492	بررسی بکارگیری روش ساخت ناب (Lean Construction) در ایران و پیشنهاد نحوۀ عملکرد کارگاهی با در نظر گرفتن این روش
493	دفتر مدیریت پروژه در سازمان های پروژه محور
494	ارائه يک متدولوژی مديريت پروژه با رويکرد مديريت موثر منابع انسانی
495	استفاده از برنامه ريزي خطي با هزينه پله اي آموزش براي ارتقا سطح بهره وري منابع انساني
496	مستندسازي مديريت پروژه بر مبناي استاندارد PMBOK
497	طراحي متدولوژي مديريت پروژه ‏PMM‏ ‏با استفاده از‎ ‎متدولوژي طراحي و تجزيه و تحليل سيستم هاي ‏ساخت يافته ‏SSADM‏‎ ‎بر پايه‏ استاندارد ‏PMBOK
498	بررسی موجودیت دفتر مدیریت پروژه (PMO) در ایران
499	الگوي تحليل ارزش حاصله در سبد پروژه ها

 

چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه-مقالات3

محور 3 - مدیریت اجرای پروژه

 مقالات  ارایه شفاهی:

423	مدلي جهت ارزيابي ريسك پروژ ه با معيارهاي فازي
424	توسعه يك الگوريتم ابتكاري براي زمانبندي توليد نرم افزار در شرايط فازي
425	پياده سازي مديريت زنجيره بحراني به منظور بهبود مديريت زمان و مديريت عدم اطمينان در پروژه
426	ارائه چهارچوبي جامع براي مديريت يكپارچه تهديد ها و فرص تها با استفاده از سيستم ديناميك
427	A Project Management Risk Model for Developing Countries
428	ارائه يك الگوريتم هيبريد مبتني بر GA جهت انتخاب پروژه بهينه با پارامترهاي  تصادفي فازي
429	بررسي و مقايسه چارچوب هاي اندازهگيري عملكرد در شركت هاي توليدي و شركتهاي پيمانكاري پروژههاي ساخت
431	Project risks assessment by using mathematical theory of evidence under uncertainty conditions
432	بررسي روشهاي نوين در مديريت ارزش حاصله در مديريت پروژه
433	شناسايي و ارزيابي ريسكهاي بحراني پروژه هاي MEPCC  با به كارگيري روش  Cognitive-Mapping
434	Modeling and Simulation of Quality Management Process
435	PARTNERSHIPS BETWEEN GOVERNMENTS, FIRMS,COMMUNITIES, AND NEW SOCIAL MOVEMENTS

مقالات ارایه غیر شفاهی:

500	بررسی اثر زمان در ریسک فعالیتها
501	مدیریت ریسک در مرحله بهره برداری پروژه های BOT نیروگاهی
502	ارزیابی فازی علل افزایش زمان (تاخیرات) در پروژه‌هاي سدسازي کشور
503	مطالعه و بررسي استفاده از عامل هاي هوشمند
504	ارائه مدلي پيشنهادي جهت اجراي مهندسي ارزش در پروژه
505	امكانسنجي پياده سازي مهندسي ارزش در پروژه با رويكرد استراتژيك
506	مدلسازي مديريت ريسك و آناليز تصميم در پروژه هاي اكتشاف نفت
507	مديريت ريسك پروژه‌هاي عمراني با اعمال ملاحظات قراردادي
508	کاربرد مدلسازی آماری جهت تخمین هزینه های باقیمانده تا تکمیل پروژه: توسعه ای بر رویکرد ارزش کسب شده
509	انتخاب مناسبترين ماشین ساختمانی در پروژه عملیات خاکی جاده های جنگلی
510	نقش  EVPMدرافزایش بهره وری پروژه ها
511	آنالیز سیستم مدیریت ارزش افزوده وکنترل بودجه درپروژه های اجرایی

چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت پروه- مطالعات موردی

مطالعات موردی برگزیده  شفاهی

 

551	پياده سازي سيستم جامع مديريت پروژه مبتني بر استاندارد  PMBOK
552	كاربرد پايگاه داده درآماده سازي بستر مديريت پروژه
553	بازنگري تجربة مهندسي مجدد درسازماني پروژه محور
554	آسيب شناسي درحوزه مديريت پيمانكاري

 

مطالعات موردی برگزیده  غیر شفاهی

 

1	احداث شبكه مجزاي آب شرب از بهداشتي در شهر قم
2	تدوین الگو های ساختار شکست کار پست و خطوط انتقال نیرو
3	ارز یابی و مدیریت ریسک در مرحله بهره برداری پروژه های تصفیه خانه های فاضلاب
4	طراحی سیستم محاسبه میزان پیشرفت و رد یابی پروژه  ااز طریق شبکه اینترنت(ITTS)
5	نقش کار بردی مدل تعالی سازی EFQM  در مدیریت پروژه
6	مديريت زمان در اجراي خط انتقال 400 كيلوولت
7	ازنگري تجربة مهندسي مجدد درسازماني پروژه محور

گردش کارکنان3

5.کم کردن اندازه گردش کارگران:

انتظار تمامی کارفرمایان ان است که درجه معینی از گردش کارکنان را داشته باشند.زیرا بدون ان شرکت دچار رکود خواهد شد. نرخ گردش کارکنان در بسیاری از شرکتها بین 10تا 15درصد است که این نرخ در بخش های صنایع و تجارت بخش خصوصی تا همین حد باید باشد.

اگر کارفرما احساس کند که نرخ جابه جایی کارکنان او در مقایسه با منطقه و یا نوع صنعت او بالا است و تمایل داشته باشد که ان را کاهش دهد،ممکن است اقدامات زیر را به عمل اورد:

الف)محاسبه مجدد نرخ جابه جایی کارکنان در طبقه بندی های مختلف (به عنوان مثال قسمت ها و گروهای سنی و حرفه ای).چنانچه نرخ در یکی از این طبقه بندی های بالا باشد، در ان صورت میتوان بررسی ویژه ای برای ان انجام داد.

ب)اطمینان از این که روش های کاری انتخاب شده وی مناسب اشت. کارکنان مناسب احتمالا بیشتر از کارکنان نامناسب باقی می مانند.

پ)اطمینان از احساس مسئولیت سرپرست مستقیم نسبت به کارمند جدید.

ت)تجدید نظر کلی در ساختار سیستم پرداخت ها، شاید بتوان در این مورد از ارزیابی مشاغل استفاده کرد.

ث)بررسی این که ایا از توان کارکنان استفاده کامل می شود یا نه.زیرا ممکن است بعضی از افراد به علت خستگی و ناراحت بودن از شغل شرکت را ترک کنند.

ج)اشنایی یا اصلاح یک دوره کلی با جزئیات ان.

چ)ارائه اموزش مناسب به کارکنان جدید الاستخدام.

ح)ابراز اینکه امکان ترقی در هر مورد در شرکت وجود داشته و اینده خوبی در انتظار افراد است.

خ)اطمینان از مناسب بودن شرایط فیزیکی کار.

 

   Human Resources Management

   writter: H.T. Graham and R Bennett

گردش کارکنان2

3.کاربرد اندازه گیری گردش کارکنان:

محاسبه نرخ ترک کنندگان شرکت به سادگی محاسبه می شود و در سطح وسیعی مورد استفاده قرار میگیرد و بزرگترین مزیت ان نشان دادن هزینه هاست. زیرا جدا شدن و استخدام کارکنان متضمن هزینه های قابل توجهی برای شرکت است. با این حال این نرخ میتواند سبب تشخیص غلط شود:

الف) احتمال ترک شرکت توسط افرادی که تازه استخدام شده اند بیشتر از افراد با سابقه است. بنابراین نرخ افزایش ترک کنندگان خیلی ساده به افزایش استخدام در طول چند هفته قبل مربوط میشود.

ب)ممکن است در طول سال بعضی از مشاغل در شرکت چند بار اشغال و خالی شوند.به عنوان مثال فرض کنید در شرکتی که 1000نفر پرسنل دارد ، اگر 250 نفر کار کنند،در نتیجه نرخ ترک کنندگان در طول سال معادل 25درصد میشود.

ممکن است وضع حقیقی به شرح زیر باشد:

150شغل یک بار اشغال و خالی شده است.     =150نفر

25 شغل دو بار اشغال و خالی شده است.       =50نفر

10 شغل سه بار اشغال و خالی شده است.     =30نفر

5شغل چهار بار اشغال و خالی شده است.       =20نفر

_____                                                         _______

190 شغل در سال 250 بار  خالی شده است.جمع کل 250 نفر

در چنین موردی استنباط از شاخص ترک کنندگان میتواند غیر واقعی باشد.زیرا یکصد نفر از 250 نفر ترک کنندگان شرکت از کسانی بوده اند که تازه استخدام شده اند.(اگرچه هزینه های جایگزینی انان هنوز نیز قابل توجه است)شاخص ثابت نسبت به شاخص ترک کنندگان شرکت نشان دهنده حد نگهداری کارکنان با تجربه شرکت است.با توجه به ارقام فوق شاخص ثابت به شرح زیر خواهد شد:

81% = 100 *[ 1000/ (190 – 1000)]

اندازه های بقا همیشه نشان میدهد که تمایل کارکنان به ترک شرکت در هفته های اول استخدام خیلی بیشتر است. به همین دلیل اغلب توصیه میشود که اندازه های بقا در قسمت های مختلف با طبقه بندی های مختلف کارکنان به کار برده شود. برای مثال بر حسب  سن یا حرفه.

4.هزینه گردش کارکنان:

جدا شدن افراد وجایگزینی انان میتواند به طور غیر منتظره ای گران تمام شود.بر اساس ارقامی که در سال 1968انتشار یافت،طبق بررسی های انجام شده در صنایع لاستیک سازی ، هزینه های فوق برای کارکنان ماهر ونیمه ماهر حداقل 7پوند برای هر کار براورده شده است. البته بنا به دلایلی این هزینه ها میتواند به مراتب بیشتر شود. به عنوان مثال در یک قسمت محلی در بخش بهداری عمومی که صرفا افرادی حرفه ای و متخصص استخدام می شوند، هزینه هر ترک شغل معادل 370 پوند در سال1971تخمین زده شده بود.هزینه ترک شغل شامل قسمتی و یا تمامی موارد زیر است:

الف)تولید کمتر در طول دوره اموزش

ب)تولید از دست رفته طی مدت جایگزینی کارگر

پ)پرداخت اضافه کاری به سایر کارکنان در طی مدتی که کسی جایگزین ترک کننده شغل نشده است.

ت)بیهوده شدن سعی وتلاش کارکنان ماهر در زمان انتظار برای جایگزینی.

ث)امکان بستن قرارداد دست دوم برای کار

ج)هزینه ضایعات و مواد در طول مدتی که اموزش داده میشود

چ)هزینه های ناشی از اضافه شدن و حذف شدن افراد در لیست حقوق

ح)هزینه های استخدامی،معاینات پزشکی،انتخاب و...

خ) هزینه های اموزش

بنابراین هنگامی که تعداد ترک کنندکان از شرکت زیاد است،کارفرما مخارج قابل توجهی متحمل میشود که همیشه به فوریت قابل محاسبه نیست.

ادامه دارد...

 

 

گردش کارکنان

۱.تعریف:جریان ورود و خروج افراد یک شرکت را گردش کارکنان می گویند و معمولا بهتر است ان را با ثبت میزان خروج از شرکت اندازه گرفت.با این فرض که سر انجام یک کارمند جدید جایگزین کسی می شود که شرکت را ترک کرده است.برای نشان دادن علت خروج یک کارمند از شرکت به هر دلیلی که باشد،واژه جدا شدن به کار برده می شود.

2.اندازه گیری:به طور کلی از دو فرمول برای اندازه گیری میزان جابه جایی کار کنان استفاده میشود.

الف)نرخ جدا شدن یا کاهش:

عبارت است از نسبت تعداد افرادی که در یک دوره (معمولا یک ساله) سازمان را ترک میکنند،بر میانگین کسانی که طی همان مدت به استخدام شرکت در میایند و به شکل زیر بیان میشود:

100*(میانگین افراد استخدام شده در طول دوره/تعداد افرادی که در طول دوره جدا شده اند)

ب)شاخص ثابت کارکنان:

نشان دهنده درصدی از کارکنان است که حداقل برای مدت یک سال دارای سابقه خدمت در شرکت بوده اند و معمولا به شرح زیر بیان میشود:

 100*(تعداد افراد که از یک سال قبل به شرکت امده اند/ تعداد افراد با حداقل یک سال سابقه در شرکت)

روش دیگری که توسط ان می توان جابه جایی کارکنان را اندازه گرفت مطالعه در مورد افرادی است که طی دوره معینی (معمولا سه ماه) به استخدام شرکت درامده اند و ثبت نسبتی از افرادی که در ان دوره شرکت را ترک کرده اند. گاهی اوقات این ارقام به صورت نمودار گرافیکی نشان داده میشود.با ترسیم در صد ترک کنندگان در مقابل دوره خدمات سه ماهه شرکت، یک منحنی  ترسیم میشود که ان را منحنی بقا می نامند.

 ادامه دارد...

خوشبختی خطر کردن است

دلبسته ی کفش هایش بود. کفش هایی که یادگار سال های نوجوانی اش بودند. دلش نمی آمد دورشان بیندازد. هنوز همان ها را می پوشید. اما کفش ها تنگ بودندو پایش را می زدند. قدم از قدم اگر بر می داشت تاولی تازه نصیبش می شد. سعی میکرد کمتر راه برود که رفتن دردناک بود.

می نشست و زانوانش را بغل می گرفت و می گفت : خانه کوچک است و شهر کوچک و دنیا کوچک.

می نشست و می گفت : زندگی بوی ملالت می دهد و تکرار. می نشست و می گفت : خوشبختی ، تنها یک دروغ قدیمی است.

او نشسته بود و می گفت که پارسایی ازکنار او ردشد.پارسا پابرهنه بود و بی پای افزار.او را که دیدلبخندی زد و گفت : خوشبختی دروغ نیست اما شایدتو خوشبخت نشوی زیرا خوشبختی خطرکردن است و زیباتر از خطر، از دست دادن.

تا تو به این کفش های تنگ آویخته ای، دنیا کوچک است و زندگی ملالت آور. جرات کن و کفش تازه به پا کن. شجاع باش و باورکن که بزرگ تر شده ای.

اما او رو به پارساکرد و به مسخره گفت: اگر راست می گویی پس خودت چرا کفش تازه به پا نمی کنی؛تا پا برهنه نباشی.

پارسا فروتنانه خندید و پاسخ داد: من مسافرم و تاوان هر سفرم پای افزاری بود. هربار که از سفر برگشتم پای افزارپیشینم تنگ شده بود و هرباردانستم که قدری بزرگ تر شده ام. هزاران جاده را پیمودم و هزارها پای افزار را دور انداختم تا فهمیدم بزرگ شدن بهایی دارد که باید آن را پرداخت. حالا پابرهنگی ، پای افزار من است؛ زیرا هیچ پای افزاری دیگر اندازه ی من نیست.

وطن من کفشهای من است!