رهبران نظريه كيفيت
رهبران نظريه كيفيت
مقدمه
مديريت كيفيت يك ديدگاه فلسفي - مديريتي است كه هم اكنون با سرعت فزاينده جايگاه خود را در جوامع باز مي كند و توجه به نيازها و ابتكارات مشتريان، راههاي ارائه خدمات و ارتقاي كيفيت را اصل كار خود قرار مي دهد. همين توجه به كيفيت و تلاش براي بهبود دائمي نقش اساسي و مهم در توسعه كيفيت دارد. در سالهاي اخير نظامهاي ارتقاي مديريت كيفيت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعاليتهاي بازرسي ساده باروشهاي كنترل كيفيت تكميل با جايگزين گرديده اند تضمين كيفيت به وجود آمده و راه تكامل در پيش گرفته كه هم اكنون ارتقاي مستمر كيفيت با مديريت جامع كيفيت (TQM) جاي همه آنها را گرفته است.
ارائه الگوها و نظريه هاي مربوط به بهبود كيفيت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پيروزي چشمگير ژاپني ها در چند دهه گذشته و ظرفيتهاي تحول اساسي توليدي و اقتصادي آنان، همراه با ارائه كيفيت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگيزه اساسي حركت در سمت تحول روندهاي مديريت براي دستيابي به كيفيت برتر و روشهايي بوده است كه مسائل پيچيده سازمانهاي امروزي را پاسخگوست. از آنجايي كه بحث مديريت كيفيت با سيستم و سازمان ارتباط دارد و مديريت بدون توجه به محيط و سيستم درون آن معنــي پيدا نمي كند به شرح سه واژه زير مي پردازيم:
سيستم: مجموعه اي از اجزاء كه روابط متقابل و نقش هركدام از اجزاء را درتامين هدفهاي سازماني موردمطالعه قرار مي دهد. در بحث از مديريت و كيفيت توجه كامل به سيستم و سازمان است.
مديريت: از مديريت تعاريفي مختلف شده است ازجمله هماهنگ كردن منابع انساني و مادي براي نيل به هدف و يا فرايندي كه به وسيله آن كوششهاي فردي و گروهي به منظور نيل به هدف مشترك هماهنگ مي شود و بالاخره مديريت انجام دادن كارها توسط ديگران است و به عبارت ديگر مديريت هم علم است و هم هنر. يك مدير براي پيش بردن اهداف سازمان خود نيازمند برنامه ريزي، سازماندهي، ايجاد انگيزش در كاركنان و كنترل دريافت بازخورد از عملكرد سازمان به منظور تطابق فعاليتها با برنامه ريزي به عمل آمده و تحقق اهداف سازماني است.
كيفيت: درعين حال كه واژه رايج و آشنايي است ولي تفاسير گوناگوني از آن مي رود كه لازم است در هر سازماني تعريف توافق شده از كيفيت براي افراد روشن شود. دكتر ابوالفتح لامعي در كتاب مباني مديريت كيفيت، كيفيت را اين چنين تعريف مي كند «كار درست را انجام دادن، به نيازها و انتظارات مشتريان پاسخ دادن».
مفهوم كيفيت ريشه در كار متخصصان صنعتي دارد. اهميت كيفيت در سالهاي 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش توليد و بعد بر روي بخشهاي خدماتي كاربرد يافت. مبتكر واژه كنترل جامع كيفيت يعني فايگنبام در سال 1951 كيفيت را اين چنين تعريف مي كند. كيفيت يعني توانايي يك محصول در برآوردن هدف موردنظر كه با حداقل هزينه ممكن توليد شده باشد، شايد پنج نفر از مشهورترين رهبران نظريه كيفيت كه تاثير اساسي در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمينگ،
فيليپ كرازبي، جوزف جوران، تاگوچي وايشي كاوا باشند. دمينگ تامين رضايت مشتري و كاستن تغييرات را در تعريف كيفيت گنجانده است و كرازبي كيفيت را مطابق يك محصول يا خدمت با الزامات (ويژگيها و استـــانداردهاي) از پيش تعيين شده تعريف مي كند.
زنجيره واكنشي بهبود كيفيت
اساسي ترين روندي كه به ابداع و گسترش برنامه هاي كيفيت كمك كرده است دواير كنترل كيفيت (QUALITY CONTROL CIRCLES) بود كه به عنوان روش ساده اي براي بهبود كيفيت توسط ژاپني ها براي زماني دراز به كار گرفته شد و بتدريج كاربرد اين شيوه گسترش يافت و به عنوان يك راه زندگي سازماني در ژاپن جا باز كرده است.
در سالهاي دهه 1980 براساس تجربه هاي به دست آمده و آموخته هاي موسسات آمريكايي از ژاپن، پارادايم نويني كه كمي بعد به نام مديريت كيفيت جامع شهرت يافت شكل گرفت. دكتر ابوالفتح لامعي در سير تحول رسيدن به(TQM) ، چهار مرحله تقريباً مشخص را درنظر گرفته است:
بازرسي: شامل سنجش، ارزيابي و مقايسه نتايج است؛
كنترل كيفيت:روشهاي اجرايي و فعاليتهايي كه به منظـــور دستيابي به الزامات كيفيت انجام مي گيرند؛
تضمين كيفيت: همه فعاليتهاي برنامه ريزي شده و منظم كه در چارچوب نظام كيفيت به اجرا درآمده و اطمينان كافي به وجود مي آورند كه محصول يا خدمت حائز الزامات كيفي است
ارتقاي مستمر كيفيت: يك رويكرد مديريتي
است بر محور كيفيت و مبتني بر مشاركت همه كاركنان، با هدف دستيابي به موفقيت درازمدت ازطريق كسب رضايت مشتريها و تامين منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.
چهارمين و بالاترين سطح يعني ارتقاي مستمر كيفيت (TQM) دربرگيرنده و كاربرد اصول مديريت كيفيت در هر سطحي و هر شاخه اي از سازمان است. يك رويكرد سازمان شمول است كه هر فردي از اعضاي سازمان در آن مشاركت دارد. يك جهت گيري كيفيتي - مديريتي و فلسفي است كه بر سه محور مطالعه فرايندها، ارتقاي مستمر و كسب رضايت مشتريها تاكيد دارد. به طور ساده مديريت كيفيت جامع عبارت است از همكاري هر عضوي از سازمان براي توليد محصول يا ارائه خدمت كه مطابق با نيازها و انتظارات مشتريها باشد.
جايزه مالكولم بالدريج: در سال 1987 آمريكا در مقابل جايزه دمينگ جايزه اي را به نام مالكوم بالدريج وزير تجارت فقيد اين كشور در سالهاي 1981 تا 1987 ايجاد و رئيس جمهور آمريكا آن را امضا كرد. اين جايزه براي معرفي شركتهايي كه به بالاترين سطح كيفيت خود و اجراي(TQM) دست يافته اند، طراحي شده است و همه ساله به حداكثر شش شركت تعلق مي گيرد. پايه هاي مديريت جامع كيفيت در اصل از دو دهه 1950 پي ريزي شده است اما از اوايل 1980 نقش موثر خود را به عنوان يك شيوه جديد ايفا كرده است. در شكل گيري و روند تكاملي مديريت جامع كيفيت دانشمندان زيادي نقش داشته اند كه به شرح روش چندتن از مهمترين آنها كه پيش از ديگران در روند تكاملي موثر بوده اند مي پردازيم.
دمينگ
پايه اوليه مديريت كيفيت توسط دكتر دبليوادوارد دمينگ كه يك دانشمند آمريكايي است درسالهاي پس از جنگ جهاني دوم در ژاپن پي ريزي شد.
دمينگ كنترل كيفيت آماري فرايند (SPC) را به ژاپني ها آموخت و هميشه اين نظر را حفظ كرد، كه مديريت بايد دركي از انحراف آماري داشته باشد او نظريه SPCرا طي جنگ جهاني دوم با موفقيت در ايالات متحده پياده كرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرساني را براي فعاليتهاي جنگ آموزش بدهد، آموزش او به كاهش بسيار در ضايعات و دوباره كاري منجر شد و به بهبود بهره وري انجاميد. دمينگ اصرار دارد كه تغيير سيستم و فرايندها با مسئوليت مديران است و آنها بايد انحرافات درسيستم ها و فرايندها را با استفاده ازنمودارهاي كنترل بشناسد و كنترل كنند. او آموزش مي دهد كه تمام سيستم ها، حاوي مقدار معين انحراف هستند يعني عملكرد آنها حول مقدار متوسطي گاه بيشتر از حد متوسط و گاه كمتر از آن تغيير مي كند ازجمله مثالهاي گوناگوني عملكرد عبارتند از: - مدت زماني كه طول مي كشد تا هيئت تحقيق به وسيله تلفن پاسخ گويند؛
- مدت زمان پرداخت صورتحساب؛
- تعداد خطا در پرداخت؛
- تعداد شكايات از مشتريان درون سازماني درمورد دريافت اطلاعات غلط؛
- تعداد ساعات كار تلف شده در اثر تاخير شروع گردهمايي؛
- مدت انتظار مشتري در صف؛
- درصد قطارهايي كه به موقع وارد مي شوند؛
- امتيازها در بازنگري عملكرد مديران.
درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها كه حاصل علل هستند و آنها كه در نتيجه علل خاص ايجاد مي شوند. انحراف با علل عام نتيجه رويدادها يا حوادث غيرعادي است كه به خارج از كاركردهاي معمول اين سيستم مربوط مي شود. مديريت امروز دكتر ادوارد دمينگ را به عنوان «پدر مديريت كيفيت» درنظر مي گيرد. اولين كليد ارتقاي كيفيت فراگيري روشهاي آماري كنترل فرايندهاست. دومين كليد دستيابي به ارتقاي مستمر كيفيت اين است كه مديريت و ارتقاي كيفيت يك مسئوليت همگاني است و سوم اينكه هر كاري جزئي از يك سيستم است كه مي توان به روش مختلف سازماندهي كرد تا پاسخگوي نيازها و انتظارات مشتريها باشد.
شهــــرت دمينگ نتيجه نظريه هاي او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نكته اي»، «چرخه دمينگ» و نظريه بيماريهاي مرگبار» اوست. «بيماريهاي مرگبار» كيفيت به تعبيري كه دمينگ از آنها دارد در مسير تحول وجود دارد و اين بيماريها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ريزي محصول يا خدمات؛ تاكيد بر سود كوتاه مدت؛
سيستم رتبه بندي و بازنگريهاي سالانه كه به نتايج نهايي تاكيد دارد. افراد به خاطر خوب كاركردن درسيستم پاداش مي گيرند نه به خاطر بهبود آن؛
تحرك مديريت به شكل «جهش شغلي»؛
تكيه صرف مديريت به ارقام مشهود، درست به اندازه اين ارقام مشهود اعداد ناشناخته يا حتي غيرقابل شناخت مثلاً تاثير عدم رضايت مشتري درفروش آتي اهميت دارد.
دمينگ براي تحقق ارتقاي مستمر كيفيت روشي سيستماتيك براي حل مسئله و بهبود ارائه كرده است كه به چرخه دمينگ معروف است. در بهبود سيستم عمل كردن به شيوه اي است آگاهانه و منطقي، در غير اين صورت به آنچه مي رسيم كه دراصطلاح تحريف سيستم ناميده مـــــي شود و تنها به بدتر شدن امور مي انجامد، چرخه دمينگ به چرخه شورات نيز شهرت دارد كه مبناي خوبي براي بهبود سيستم است.
جوران
دكتر جوزف جوران همچون دمينگ به دليل توصيه هايش به ژاپني ها شهرت يافت. تاكيد او بيشتر بر مشتري بود، از ديگر نقطه نظرات او اين است كه سازمانها بايد هزينه كيفيت را كاهش دهند. اين با رويكرد دمينگ كه هزينه كيفيت را ناديده مي گيرد كاملاً متفاوت است. جوران كيفيت را «مناسب براي استفاده» تعريف مي كند و يك رويكرد 10 ماده اي به كيفيت دارد
توصيه هاي دهگانه جوران
- 1از نياز به ارتقا آگاه شده و براي آن فرصتي فـراهم كنيد؛ 2 - براي ارتقا هدف تعيين كنيد؛ 3 - بــراي دستيابي به هدف سازماندهي كنيد؛ 4 - آموزش دهيد؛ 5 - براي حل مشكل، پروژه اجرا كنيد؛ 6 - پيشرفت را گزارش دهيد؛ 7 - تقدير كنيد؛ 8 - نتايج را منتقل كنيد؛ 9 - موفقيت را حفظ كنيد؛ 10 - برنامه ريزي سالانه حركت را حفظ كنيد.
شهرت جوران نتيجه مفهومهاي «نقاط ضعف»، «مشتري درون سازمــاني» و «وجوه سه گانه كيفيت» است كه ارائه كرده است. او همچنين به خاطر «تحليل پارتو» در حل مسئله هزينه كيفيت به عنوان ابزار اولويت بندي و نمايش فعاليت بهبود و شوراي كيفيت به عنوان پشتيباني اجراي كيفيت در شركتها اعتبار دارد.
وجوه سه گانه كيفيت او عبارتند از:
برنامه ريزي كيفيت؛
كنترل كيفيت؛
بهبود كيفيت.
اين سه را مي توان بخش يكپارچه از
اقدامات كيفي ديد كه براي حصول كنترل در سطح عملكـردي، بايد برنامه ريزي شوند. برنامه ريزي بيشتر براي بهبود به صورت پروژه، تا مرحله اي پيش مي رود كه سيستم به نقطه عطفي در سطح بهبود عملكرد دست يابند.
اين سازماندهي روشمند اقدامات كيفيت را نهادي موسوم به شوراي كيفيت كه برقرار كننده هدفهاي كيفي و تعيين كننده ابزار اجراي بهبودها است، هماهنگ مي كند. اين گروه، مديران شركت را از جريان كار بهبود كيفيت مطّلع كرده و آنها را درگير اين كار نگه مي دارد.
جوران معتقد است كه به اندازه گيري و حل مشكلات و مسائـل كيفيت، مـي توان صرفه جوئيهاي بزرگي در هزينه داشت. پول، زبان اصلي مديريت است و هزينه هاي كيفيت ضعيف را مي توان به شكل هزينه هاي بازرسي و هــــزينه هاي پيشگيري سنجيد. اين روال مي تواند راهنماي شركتها دراولويت بندي موضوع براي بهبود كيفيت و استقرار آنها به روالي پروژه به پروژه براي رسيدن به سيستم ها و فرايندهاي بهبود يافته باشد.
كرازبي
فيليپ كرازبي كار خود را در صنعت به عنوان يك بازرس كيفيت شروع كرد، كرازبي شخصيتي پوياست كه ايده هاي او درمورد كيفيت توجه بسياري را جلب كرده است. «چهار مطلق» كيفيت كرازبي و برنامه كيفيت جامع او نقش بسياري در فلسفه كيفيت داشته است. اين چهار مطلق به قرار زيرند:
- 1تعريف كيفيت از انطباق با خواسته ها است» واضح است كه مديران بايد خواسته ها و معيارهاي كيفيت را تعيين كنند در غير اين صورت «اپراتورها» تصميم مي گيرند كه چه چيزي لازم است؛
- 2سيستم كيفيت، مبتني بر پيشگيري است». پيشگيري از مسائل با درك فرايندها و بهبود آنها، پيش از آنكه محصولات يا خدمات به مشتري برسد؛
- 3استـــانـدارد عملكرد، نقص صفر (كار بي نقص) است». اين، به معني آن است كه هدف «كيفيت كامل» است. اين اصل قوياً متكي بر آن
است كه آنچه بيش از هر چيز مطرح است رسيـدن به خواسته هاي درست است. به نظر مي رسد كه هزينه پيشگيري براي رسيدن به كار بي نقص، با كاهش هزينه هاي شكست جبران مي شود؛
- 4اندازه گيري كيفيت، قيمت عدم انطباق است». به نظر مي رسد كه هزينه اندازه گيريهاي كيفيت، يك محرك اصلي براي مديريت باشد،
تلاشهايي كه براي بهبود كيفيت انجام مي شود بيشتـــر از پرداختي است كه ازطريق بهبود بهره وري، كاهش دوباره كاري و رضايت مشتريان، حاصل خواهدشد.
برنامه كيفيت جامع كرازبي، برنامه اقدام خاصي براي اجراي كيفيت جامع است.
پوشش اين برنامه به قرار زير است:
تعهد مديريت و تشكيل تيم؛
سنجش كيفيت؛
برنامه ريزي كيفيت و آگاهي نسبت به آن؛
آموزش نيروي كار؛
سرمايه گذاري روي كاركنان؛
بازنگري و ارزيابي فعاليتهاي بهبود؛
نظارت بر كيفيت و پشتيباني از آن به عنوان فرايندي مستمر، توسط شوراي كيفيت.
شهــرت كرازبي مديون ارائه ديدگاه كار بي نقص يا خرابي صفر است. او اعتقاد دارد كيفيت بالا هزينه را كاهش داده و سود را افزايش مي دهد. او 14 قدم دارد كه بر نحوه تغيير سازماني متمركز است.
14 قدم رويكرد كرازبي عبارتند از:
- 1تعهد مديريت؛ 2 - تيم ارتقاي كيفيت؛ 3 - سنجش كيفيت؛ 4 - هزينه كيفيت؛ 5 - آگاهي از كيفيــت؛ 6 - اقــدامات اصلاحي؛ 7 - برنامه ريزي نقص صفر؛ 8 - آموزش سرپرستي؛ 9 - روز نقص صفر؛ 10 - تعيين اهداف؛ 11 - برطرف كردن علل اشتباه؛ 12 - تقدير؛ 13 - شوراي كيفيت؛ 14 - موارد بالا را تكرار كنيد.
تاگوچي
تـــاگوچي يك مهندس ژاپني است كه ايده ها و اقداماتي انقلابي را به حوزه كيفيت جامع وارد كرده است. كار او در زمينه طراحي آزمايشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL) كه ژاپن از اوايل دهه 1950 بدين سو به آن اقدام مي كند، روشهايي قوي را در طراحي محصولات و فرايندهاي جديد ارائه كرده است. در اين روشها، آزمايشهايي انجام مي شود، براي تشخيص پارامترهاي طراحي كه اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار يا خطاي انساني را كه بر عملكرد موثرند) به حداقل مي رسانند. روش تاگوچي امكان آن را ايجاد كرده
است كه اين اطلاعات حياتي با تعداد آزمايش و تجربه بسيار كمتري فراهم شود. نتيجه آن است كه محصولات و فرايندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ايجاد مي شوند.
به نظر تاگوچي، طراحي، جزء اصلي هزينه محصول نهايي است و توسعه محصول سه مرحله دارد:
- طراحي سيستم: طراحي سيستم توأم با نوآوري است و نياز به دانش مهندسي دارد؛
- طراح پارامتر: مرحله كليدي است كه در آن مقادير پارامتري محصول و سطوح عمل عوامل فرايند، به طوري كه حداقل حساسيت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعيين مي شود؛
- طراحي تلورانس: به معني صرف پول براي مواد، اجزاء يا ماشين آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتي كه انحرافات كاهش يافته حاصل از طراحي پارامتر، كفايت لازم را نداشته باشد.
تابع زيان (LOSS FUNCTION) ايده مهم ديگري است كه تاگوچي بيان كرده است و تاثير بسيار در انديشه و عمل كيفيت داشته است. اين ايده جايگزين ديدگاه سنتي مي شود كه براساس آن محصولات درصورتي كه حدهاي مشخصات را محقق كنند قابل قبولند. چنين ديدگاهي به معني آن است كه حدي وجود دارد كه محصول به علت ناتواني براي تحقق مشخصــات در آن حد، غيرقابل قبول مي شود. تاگوچي استدلال مي كند كه انحراف در محصول حتي در حيطه حدهاي مشخص شده «زياني براي اجتماع» در دوره عمر محصول ايجاد مي كند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر مي شود. انحطاط در عملكرد آن بيشتر خواهدبود، تاگوچي بر اين باور است كه زيان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولي كه به مشتري مي رسد، اگر نتواند كاركرد خود را داشته باشد، زياني وارد مي كند. اين زيان ازطرف مشتري در هزينه هاي تعمير و جايگزيني وازطرف سازنده در هزينه هاي تضمين، افت اعتبار شركت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه مي كند. براي به حداقل رساندن اين زيان، بهبود كيفيت بايد تا رسيدن به كمال هدف ادامه يابد، ديگر حدهاي مشخصات فني هدف نيستند. فعاليت بهبود، هرگز نبايد متوقف شود.
بهبود كيفيت مشهورترين اثر كاربرد روشهاي تاگوچي است. اما قدرت واقعي اين سيستم توانايي توجه آن به نتايج مهم نهايي، چه برحسب سرمايه گذاري و چه ازنظر هزينه كيفيت است.
ايشي كاوا
ايشي كاوا، مدافع كاربرد هفت ابزار كنترل كيفيت (SEVEN TOOLS OF QUALITY CONTROL) است كه به قرار زيرند: - نمودارهاي پارتو (PARETO CHARTS) = اولويت بندي اقدام؛
- نمودارهاي علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAMS) = تشخيص علتها؛
- لايه بندي (STRATIFICATION) = علتها در زيرمجموعه؛
- برگه هاي كنترل(CHECK SHEET)= جمع آوري داده ها؛
- هيستوگرام ها (HISTOGRAMS) = نمايش انحرافها؛
- نمودارهاي پراكندگي (SCATTER
DIAGRAM) = بررسي روابط عامل دوگانه؛
- نمودارهاي كنترل (CONTROL CHARTS)= نمايش انحراف فرايند.
او معتقد است كه اين ابزارها بايد به طور خاص توسط اعضاي گروه كيفيت به كار رود. ايشي كاوا، پيشاهنگ جنبش گروه كيفيت در ژاپن است. دايره هاي كيفيت گروههاي كوچكي از كاركنان در يك حوزه كاري مشخص شركت هستند. آنها به بحث، بررسي، اندازه گيري و تحليل مسائل مرتبط با كار به صورت داوطلبانه و منظم مي پردازند و به سرپرستي يك سر دسته از هفت ابزار كنترل كيفيت استفاده مي كند. تيم مذكور پس از مشورت بـا مديريت به اجراي تغييرات اقدام مي كند، به نظر ايشي كاوا، فعاليت دايره كيفيت بايد بخشي از فعاليت كيفي در سطح فراگيرنده شركت باشد. او معتقد است كه پيش از اقدام به ايجاد دايره كيفيت، مديريت بايد كيفيت جامع و نحوه كاركرد اين دايره را بفهمد. اعضاي اين دايره نيز بايد دورنمايي گسترده درمورد كيفيت در كل سازمان داشته باشند. براي حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مديريت بايد به هماهنگ كردن و ارزيابي فعاليتهاي كيفيت اقدام كند. به عقيده ايشي كاوا مفهوم «كيفيت جامع» مشاركت هر كسي است كه درشركت به عنوان عضوي از يك تيم عمل مي كند. او تاكيد دارد كه عنصر انساني كيفيت كه وي به آن معتقد است «احترام به انسانيت» است.
اصول حركت به سوي كيفيت
براي رسيدن به اين هدف مثل نيل به ساير هدفها راههاي متنوعي را مي توان درپيش گرفت، اما انتخاب مناسب ترين راه وظيفه اي است كه يك نظام بايد به آن اقدام كند. انتخاب اين راه مستلزم در اختيار داشتن ملاكهاي مناسب و سنجيدن راههاي مختلف با اين ملاكهاست. ملاكهاي انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را مي تــوان در كارايي و اثربخشي و بي ضرري و قيمت و سرعت و درعين حال عدالت و انطباق با توقعات گيرندگان خدمت جستجو كرد.
براي ارائه اين خدمات نيز مديريت نظام را بايد بر اصولي بنا نهاد كه سازماندهي مدون و برنامه ريزي شده كامل داشته باشد كه باتوجه به اوضاع فعلي مديريت كيفيت جامع سمبل تناسب با نظامهاي فعلي است. در يك نظام براي ارائه خدمت به شكل مناسب نكاتي چند حائزاهميت است كه به ذكر آنها مي پردازيم:
- 1توجه تمام و كمال به گيرنده خدمت؛
- 2پيشرفت تدريجي ولي مداوم در هر خدمت؛
- 3نگرش فرايندي به سازمان؛
- 4كـاستن از خدمات پرنوسان و غيرقابل پيش بيني كـــه براي مردم ايجاد عدم امنيت مي كند؛
- 5مشاركت همه كاركنان؛
- 6تعهد مديريت ارشد كه شرط لازم و كافي براي حاكميت اين اصول بر سازمان است.
نكته: بعضي افراد كيفيت و دستيابي به استانداردها را مترادف هم مي دانند و كيفيت را دستيابي به استانداردهاي از پيش تعيين شده محسوب مي كنند كه بايد توجه داشت كه در استاندارد حداقل عملكرد تعيين مي شود و ارتباطي به كيفيت ندارد. ما بايد كيفيت را از ديدگاه ارتقاي مستمر كيفيت نگاه كنيم تا به خوبي از پس انتظارات و نيازهاي مشتري برآييم.
در دنياي رقابتي امروز، مهمترين و ارزندهترين هدف هر سازماني بايد بهبود مستمر محصول باشد.
اين تفكر مديران كه براي بهبود كيفيت بايد مراحل بازرسي را افزايش داد هميشه با مشكلاتي همراه بوده است.
مديران باتوجه به پيشرفت فزاينده علم و تكنولوژي بايد امكانات لازم را براي فراگيري علوم جديد فراهم سازند.
از آنجا كه نتايج آموزش مشهود نيست بسياري ازمديران توجهي به آموزش كاركنان خود ندارند.
آموزش يك سرمايهگذاري پنهان است كه نتايج آن در درازمدت مشخص ميشود.
يك رهبر خوب با شناسايي استعدادها هركس را در جاي مناسب خود قرار ميدهد.
براي افزايش فعاليت كاركنان بايد ترس را از محيط كار ازبين برد چرا كه با مغشوش شدن ذهن آنها نوآوريها نيز ازبين ميرود.
چنانچه مديران بتوانند عشق و علاقه را دربين كاركنان گسترش دهند ديگر نيازي به كنترل و نظارت مداوم آنها نيست.
مقدمه
بعداز جنگ جهاني دوم كه از كشور ژاپن ويرانهاي بيش نمانده بود و تنها اميد و دلبستگي اين كشور به مردم و مديراني بود كه بتوانند با رهبري و هدايت صحيح، ژاپن را به كشوري پيشرفته تبديل كنند. توصيههاي بزرگاني همچون دكتر دمينگ بسيار موثر واقع شد. بهطوري كه اجراي صحيح و به موقع 14 اصل مديريتي دكتر دمينگ سبب ايجاد مديريتي نوين و كارساز در ژاپن شد و باعث شد اين كشور در كمتر از 5 سال متحول گردد و آن چنان رشد فزايندهاي را طي كند كه در سال 1980 فيلمي از شبكهCNN آمريكا پخش شد تحت عنوان «اگر ژاپن ميتواند پس چرا ما نتوانيم». در اين فيلم مستند يكي از عوامل اساسي پيشرفت و توسعه ژاپن، اجراي 14 اصل مديريتي دكتر دمينگ معرفي شده بود. از اين سال به بعد، آمريكائيها هم كه به عناوين مختلف از توصيههاي اين انديشمند بزرگ آمريكايي استفاده نكرده بودند ادامه پيشرفت و توسعه خود را درعمل كردن به توصيههاي دكتر دمينگ دانستند و از سال 1980 اين اصول در آمريكا و ساير كشورهاي جهان نيز مورداستفاده قرار گرفت.
اصل اول) بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت خود قرار دهيد. هر سازماني داراي اهداف مختلفي است كه لازم است كاركنان درجهت رسيدن به آن اهداف تلاش كنند. اما آنچه مهم است اين است كه در دنياي رقابتي امروز براي بقاي سازمان و رقابت با ديگر موسسات بايد مهمترين و ارزندهترين هدف سازمان بهبود مستمر محصول باشد در اين راستا لازم است سازمان موقعيت و جايگاه خود را در زمينه استانداردهاي جهاني شناسايي كرده سپس با تعيين بهبود مستمر محصولات به عنوان يك هدف ثابت و مشخص، بهترين راه رسيدن به آن را نيز شناسايي كرده و درجهت دستيابي به آن تلاش كند. كسي كه هدف را نشناسد نميتواند راه رسيدن به آن را بيابد و كسي كه موقعيت خود را نشناسد نميتواند هدفي را تعريف كند!
اصل دوم) ايجاد فلسفه جديد مديريت در سازمان از آنجا كه مديران ما عمدتاً داراي تجاربي هستند كه براساس آنها ساليان سال است كه به امر مديريت مشغولند و مسلماً تغيير دادن اين ذهنيات هم كار سادهاي نيست لازم است بعداز مشخص كردن هدف اصلي سازمان (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ صحيح اجراي اصول دمينگ در سازمان ايجاد شود تا مديران آمادگي لازم را براي پذيرش اين اصول پيدا كنند.
اصل سوم) به منظور بهبود كيفيت به بازرسي اتكأ نكنيد بسياري از مديران براين عقيدهاند كه به منظور بهبود كيفيت بايد مراحل بازرسي را افزايش دهيم و با دقيقتر كردن بازرسيها، كيفيت محصولات را افزايش دهيم. اين طرز تفكر كه از دهها سال پيش بيان و اجرا شده است در سالهاي متمادي هم در كشور ما مورداستفاده قرار گرفته است و مشكلاتي همچون موارد ذيل را بهوجود آورده است.
الف) اختلاف بين كاركنان توليد و بازرسي؛
ب) تباني بين كاركنان قسمت توليد و بازرسي؛
ج) افزايش هزينههاي همچون دوبارهكاري، ضايعات و غيره؛
د) اشتباه در شناسايي عامل يا عوامل اصلي ايجاد محصولات معيوب. به همين منظور لازم است بهجاي بازرسي صددرصد محصولات با اعمال نظارت و كنترل دقيقتر روي فرايند توليد از توليد محصولات معيوب جلوگيري كرد نه اينكه بعداز توليد با جداكردن محصولات معيوب از محصولات سالم سعي كنيم كه كيفيت آنها را بهبود بخشيم.
اصل چهارم) برچسب قيمتها عامل تعيينكننده در انتخاب تامينكنندگان نيست گاهي اوقات بنابه دلايل مختلف همچون كمبود بودجه، كاهش دادن هزينه مواداوليه، عدم تخصص لازم در قسمت تداركات و غيره اقدام به خريد مواداوليه و محصولات موردنياز با قيمت ارزانتر ميشود. اين عمل اگرچه به ظاهر سبب كاهش هزينه مواداوليه ميشود ولي درعمل باعث كاهش كيفيت محصولات شده و نامرغوب بودن مواداوليه سبب افزايش ضايعات و دوبارهكاريها و درواقع افزايش هزينهها ميشود. به همين منظور توصيه ميشود تا حدامكان يك تامينكننده انتخاب شود تا بتوان با ايجاد رابطه صحيح و بيان نيازهاي واقعي، مواد با كيفيت و قيمت مناسب را خريداري كرد. همچنين درصورت امكان بهتر است از تامينكننده دعوت شود تا با بازديد از خط توليد و محصولات و نحوه استفاده از مواد خريداري شده، در زمينه كاهش هزينه مواداوليه با مديران سازمان همكاري كند. با اجراي اين اصل هنگام خريد فقط به قيمت كمتر توجه نميكنيم بلكه درجهت كاهش دادن قيمت تمام شده حركت خواهيم كرد و تلاش ميكنيم تا رابطه پايدار، همراه با اعتماد و وفاداري با تامينكنندگان ايجاد كنيم.
اصل پنجم) بهبود مستمر سيستم توليد و خدماتمديريت بايد تمام كاركنان را درجهت بهبود مستمر توليدات ترغيب سازد و دربين كاركنان اين ذهنيت را ايجاد كند كه هيچگاه به بهترين روش و بهترين كيفيت نرسيدهايم و همواره بايد درجهت ارائه روشهاي جديد، خلاقيتها و نوآوريها تلاش كنيم. در اين زمينه دكتر دمينگ چرخهاي را بهعنوان چرخه دمينگ يا (چرخهPDCA يا چرخه بابا) پيشنهاد ميكند و براين عقيده است كه همواره و در تمامي فعاليتها لازم است به ترتيب، چهار قدم برنامهريزي(PLAN )، اجراDO ))، بررسي(CHECK) و اقدامات اصلاحي(ACTION ) را به اجرا درآورد و با تكرار آن بهطور مداوم عمل بهينهسازي و بهبود مستمر را انجام داد. اجراي صحيح اين اصل سبب كاهش هزينهها و افزايش بهرهوري ميگردد. دراين حالت قيمت تمام شده كاهش و قدرت سازمان افزايش مييابد.
اصل ششم) آموزش درخصوص شغل را برگزار كنيد باتوجه به پيشرفت فزاينده علم و تكنولوژي لازم است مديران امكانات لازم را براي فراگيري اطلاعات و علوم جديد فراهم كنند اما متاسفانه بسياري از مديران توجه به آموزش كاركنان خود نميكنند چرا كه نتايج آموزش غيرملموس و نامشهود است و نميتوان نتايج آن را بويژه در كوتاهمدت مشاهده كرد. و مديران نتيجهگرايي كه عمدتاً با آمار و ارقام كار ميكنند و هر فعاليتي را براي رسيدن به نتايج قابل ملموس آن انجام ميدهند، به آموزش كاركنان توجه لازم را مبذول نميدارند. اين درحالي است كه آموزش يك امر كيفي است و تبديل فعاليتهاي كيفي به كمي و اندازهگيري آنها بسيار مشكل است. درواقع آموزش يك سرمايهگذاري پنهان است كه نتايج آن در درازمدت مشخص ميشود و با ايجاد آموزش مستمر است كه علاوه بر ارتقاي مهارت و دانش كاركنان باعث افزايش انگيزه دربين آنها خواهيدشد.
اصل هفتم) رهبري كنيد همواره سعي كنيد بر كاركنان خود رهبري كنيد تا كاركنان نيز خود را در رسيدن به اهداف سازمان مهم دانسته و بدون آنكه كنترل شوند و تحت فشارهاي مختلف قرار گيرند وظايف خود را انجام دهند، درواقع با رهبري كردن است كه كاركنان حتي بودن حضور مديران و سرپرستان سعي ميكنند وظايف خود را به بهترين نحو ممكن انجام دهند چرا كه به كار خود عشق ميورزند و شيفته آن شدهاند و اين بهخاطر آن است كه يك رهبر خوب توانائيها و استعدادهاي افراد را شناسايي كرده وهركس را در جاي مناسب خود قرار ميدهد. اين چنين رهبري اگر قرار باشد كسي را سرزنش كند هيچگاه خود شخص را سرزنش نميكند بلكه عملكرد نامناسب او را مورد سرزنش قرار ميدهد.
اصل هشتم) ترس را در محيط كار ازبين ببرند ترس يكي از عواملي است كه در ظاهر باعث افزايش فعاليت كاركنان ميشود ولي واقعيت آن است كه ايجاد ترس نه تنها باعث افزايش فعاليت كاركنان نميشود بلكه با برهم زدن افكار كاركنان و مغشوش كردن ذهن آنها سبب ازبين رفتن خلاقيتها و نوآوريها ميشود.
ترس باعث ميشود تا زماني كه عامل ايجاد ترس وجود دارد افراد به فعاليت بپردازند ولي به محض برطرف شدن عامل ترس، شخص به همان شكل دلخواه خود عمل ميكند. پس سعي كنيد همواره با ازبين بردن ترس و اعمال رهبري صحيح، كاركنان را به فعاليت بيشتر و توليد محصولات با كيفيت ترغيب سازيد، نه اينكه آنها را مجبور به فعاليت بيشتر كنيد. همچنين همواره به ياد داشته باشيد كه ملاك، تنها كاركردن بيشتر نيست بلكه مهم با فكر كاركردن است و هيچگاه نميتوانيم بااعمال ترس از كاركنان انتظار كار با تفكر صحيح و كيفيت بالاتر را داشته باشيم. پس سعي كنيد نگرانيها را از سازمان دور كرده و با ايجاد امنيت و اطمينان شغلي در سازمان، به كاركنان اجازه دهيد با فكري آسوده و به صورتي كارا و موثر در سازمان فعاليت كنند.
اصل نهم) حذف محدوديتها و موانع موجود بين قسمتها هر سازماني از بخشها و قسمتهاي مختلفي تشكيل شده است كه اين بخشها درمجموع تشكيل يك سيستم واحد را ميدهند، براي آنكه اين سيستم بتواند به اهداف موردنظر خود برسد لازم است تمامي اجزاي تشكيلدهنده سيستم با يكديگر روابط منطقي و اصولي داشته باشند و با تبادل صحيح اطلاعات سعي در كمك كردن به يكديگر و رساندن سازمان به اهداف موردنظر را داشته باشند.
اصل دهم) پرهيز از دادن شعارهاي بيمحتوا (صوري9)بعضي از مديران با ارائه قول و وعدههاي بياساس و شعارهاي بيپايه و اساس سعي در كاهش تشنجها و تنشها ميكنند و با اين عمل سعي دارند نيروي لازم را براي فعاليت بيشتر كاركنان ايجاد كنند اما شعارهاي صوري با گذشت زمان نه تنها باعث افزايش فعاليت كاركنان نميشود، بلكه انگيزه لازم را هم از كاركنان سلب ميكند و سبب ميشود آنها نسبت به سازمان و مديرانشان بياعتماد شوند. لذا به مديران توصيه ميشود به جاي ارائه شعارهاي صوري عملاً درجهت موارد موردنظر گام بردارند و كارداني و لياقت خود را درعمل ثابت كنند.
اصل يازدهم) حذف سهميهها و اهداف كمي بسياري از مديران براين باورند كه با تكيه كردن بر آمار و ارقام و اهداف مقداري ميتوان كارايي كاركنان را افزايش داد درحالي كه اين عمل بويژه در درازمدت نه تنها كارايي افراد را افزايش نميدهد بلكه سبب بروز مشكلات ذيل ميشوند:
الف) ارائه آمار و ارقام غلط توسط كاركنان؛
ب) كاهش كيفيت محصولات به علت توجه بيش از اندازه به مسائل كمي؛
ج) ازبين رفتن انگيزه و اعتمادبه نفس كاركنان به علت بهاندادن به مسائل كيفي. لذا مديران سعي كنند توجه به كيفيت و اهداف كيفي را در اولويت قرار دهند و در مرحله بعدي مسائل كمي را درنظر بگيرند. و از بكارگيري شيوه مديريت برپايه نتيجه (مديريت نتيجهگرا) خودداري كنند.
اصل دوازدهم) افزايش غرور و لذت از كار آنچه كه باعث ميشود كاركنان با حداكثر توان خود فعاليت كنند عشق و علاقه آنها نسبت به كارشان است. حال اگر مديران بتوانند اين علاقه به كار را در بين كاركنان گسترش دهند ديگر نيازي به كنترل و نظارت مداوم آنها نيست چرا كه كاركنان به خاطر اينكه كنترل ميشوند كار نميكنند بلكه به خاطر علاقهاي كه به كار خود دارند و لذتي كه بعد از انجام دادن آن برايشان حاصل ميشود، فعاليت ميكنند. براي اين منظور لازم است با فرد مطابق شخصيت و ذهنيات درونيش رفتار شود و با استفاده از مواردي همچون تشويق به موقع كاركنان، نظرخواهي كردن از آنها در امور مختلف، ايجاد شرايط مناسب در محيط كار، افزايش صميميت و احترام متقابل دربين كاركنان، ارائه آموزشهايي در زمينه افزايش اعتماد به نقش و خودباوري و غيره غرور و لذت از كار در بين كاركنان افزايش داد.
اصل سيزدهم) برنامهريزي به منظور آموزش و خوداصلاحي كاركنان در اصل ششم درمورد اهميت آموزش و اجراي آن براي مشاغل مختلف توضيحاتي داده شد. اما در اين مرحله كاركنان بايد به خود اصلاحي كامل برسند و اين امر مستلزم آن است كه مديريت انگيزه لازم را براي كاركنان فراهم آورد تا هريك از آنها بنابر نيازهايي كه در محيط كار خود احساس ميكنند و با استفاده از روشهايي همچون استفاده از شبكه جهاني اينترنت، نوارهاي آموزشي، مطالعه كتاب و مجلات، حضور در كلاسهاي داخل و خارج از صنعت و غيره اقدام به پويايي و بهنگام سازي خود كنند. در اين مرحله است كه كاركنان بايد به اهميت آموزش و فراگيري علم و دانش با همه وجود پي برده باشند تا با افزايش مداوم آگاهيهاي خود اقدام به بهبود مستمر كيفيت محصولات كنند. در اين زمينه لازم است مديريت سازمان با فراهم كردن برنامه مدون آموزشي (طرح جامع آموزشي) كاركنان را بنابر تخصصي كه دارند و بنابر ضعفها و نقصانهايي كه در محيط كار ديده ميشود و با استفاده از نظرات و پيشنهادات خود آنها به صورت فراگير كاركنان را تحت پوشش آموزشي مداوم قرار دهد تا كاركنان به خوبي ثمرات لذت حاصل از آموزش را درك كنند.
اصل چهاردهم) براي دگرگوني همه كاركنان را به كار بگيرند در اين مرحله است كه مديريت بايد نتايج حاصل از فعاليتهايش در اجراي 13 اصل قبلي را دريافت كند و درصورتي ميتواند به نتايج دلخواه خود برسد كه در پيادهسازي صحيح 13 اصل قبلي دقت لازم را كرده باشد. در اين مرحله، مديران بايد كاركنان را به نقطهاي از تفكر و انديشه برسانند كه همه آنها با تمام وجود قبول كنند كه دگرگوني درسازمان بهگونهاي كه درجهت اهداف سازمان و بهبود مستمر كيفيت محصولات باشد به نفع همه آنها خواهدبود و هركسي در هر رده و پست سازماني كه هست بايد سازمان را درجهت رسيدن به اهدافش ياري كند.
