سه مسير اصلي در اجراي شش سيگما
شش سيگما به عنوان راهي به سوي آيندهاي جديد و بهتر براي سازمانها مطرح است. اين بزرگراه داراي سه مسير، يا سه رويكرد است، به طوري كه هر يك راهي متفاوت و داراي مقصدي متفاوت است. مسيري كه هر سازمان انتخاب ميكند، تعيين كننده محدوده و عمق تأثير شش سيگما بر آن است.
مسير اول: دگرگوني سازمان
اگر سازماني با مشكلاتي همچون دور شدن از بازار، عقب افتادن از رقبا، كمبود نقدينگي و يا ناتواني در ارائه محصولات جديد درگير است و يا اگر وجود مشتريان، امكانات و تكنولوژيهاي جديد، فرصتهايي را براي بقاي سازمان فراهم كرده است، شايد لازم باشد مديران و كاركنان از خوابي كه بر آنها چيره شده است بيدار شوند و يا اگر موفقيتهاي اخير سازمان، بينظمي در فعاليتهاي سازمان پديد آورده، در اين صورت به تمركز و ايجاد ساختاري مناسب و پشت سرگذاشتن عادت گذشته و ايجاد دگرگوني نياز است.
اگر سازماني در حال اجراي اين رويكرد از شش سيگماست، ممكن است احساس شود مديريت ارشد در حال نواختن ساز جديدي در سازمان است. در زمان اجراي شش سيگما اطلاع رساني بسيار قوي و گسترده خواهد بود. در چنين شرايطي شنيدن جملاتي نظير «فرهنگ جديد سازماني»، «روشي براي زندگي» يا «كليد موفقيت ما در آينده» عادي است.
هر لحظه امكان ايجاد تغييرات قابل ملاحظه وجود دارد. مديريت پيوسته سعي در كسب نتايج حاصل از تغييرات و كنترل تغييرات اعمال شده دارد و ميكوشد يك فرايند بحراني و يا يك محصول مهم را بهبود بخشد.
از تيمهايي كه در زمينه دگرگون سازي سازمان فعاليت ميكنند، اغلب خواسته ميشود به فرايندهاي مهم توجه كنند و پيشنهادهايي را براي تغيير ارائه دهند. اين فعاليتها ممكن است شامل بررسي دقيق موارد زير باشد:
ـ چگونگي توزيع محصولات شركت
ـ اثربخشي فرايند فروش
ـ توسعه محصول جديد
ـ شكايات مهم مشتريان
ـ عيوب محصولات و مشكلات هميشگي
ـ سيستمهاي مهم اطلاعاتي در فرايند تصميمسازي تجاري
ـ كاهش هزينه در مقياسهاي قابل توجه
اگر شركتي مسير «دگرگون سازي سازمان» را برگزيده باشد، كاركنان شركت از اين تصميم آگاه خواهند شد. اين رويكرد تأثيراتي نيز بر كار آنان خواهد گذاشت كه شامل چگونگي اندازهگيري و ارزيابي كار آنها و نحوه برخوردهاي متقابل با مشتريان و همكاران است.
برخي از شركتهايي كه شش سيگما را به كمك رويكرد «دگرگون سازي سازمان» به كار گرفتهاند، عبارتند از: جنرال الكتريك، فورد، هتلهاي استاروود، بامباردير و 3M.
مسير دوم: بهبود استراتژيك
اين مسير بيشترين گزينهها را در اختيار سازمانها قرار ميدهد. در مسير بهبود استراتژيك تلاش سازمان ميتواند به يك يا دو نياز بحراني محدود شود؛ به طوري كه تيمها و آموزشهاي طرحريزي شده اصليترين فرصتها و مهمترين ضعفهاي سازمان را هدف قرار ميدهند. ممكن است اجراي شش سيگما به تعدادي از واحدها و يا بخشي از فعاليتهاي سازمان محدود شود.
در حقيقت براي افرادي كه به طور مستقيم درگير هستند، رويكرد استراتژيك ميتواند همانند تلاشهاي فراشركتي به نظر رسد ولي به يقين از لحاظ وسعت و ميزان علاقه، در سطح سختترين تلاش آنها قرار ندارد. اغلب، سازمانهايي كه فعاليت شش سيگما را به طور محدود و متمركز آغاز كردهاند، پس از مدتي شش سيگما را در يك مقياس كامل توسعه بخشيدهاند.
سازمانهايي كه مسير بهبود استراتژيك را در پيش گرفتهاند عبارتند از: جانسون، سيرز، امريكن اكسپرس و سان ميكروسيستم. در ادامه به دو نمونه از سازمانهايي كه اين رويكرد را به كار بردهاند، اشاره ميشود.
يك شركت بزرگ توليدكننده تجهيزات پزشكي، فعاليتهاي شش سيگماي خود را با هدف رفع مشكلات اصلياش مانند نقصهاي مشاهده شده در محصولات، هزينهها و بهرهوري آغاز كرد. اين برنامه جسورانه در بخش توليد ادامه يافت ولي برخي از بخشهاي ديگر سازمان شانس كمتري براي اجراي شش سيگما داشتند. به دنبال دلگرمي حاصل از تلاشهاي انجام شده در بخش توليد، تلاشهاي جديدي براي رفع مشكلات بخشهاي انبارداري و توزيع صورت پذيرفت ولي متأسفانه هنوز شش سيگما در سطح اين سازمان به عنوان مسيري براي تحول پذيرفته نشده است.
در اوايل سال 2000 يك سازمان پيشرو در زمينه سيستمهاي كامپيوتري و نرم افزاري تلاش جامعي را به منظور به كارگيري شش سيگما آغاز كرد. اگرچه اين رويكرد به عنوان تلاشي براي دگرگون سازي معرفي شد اما تاكنون به طور عمده بر چند اولويت محدود، متمركز شده است. با اين روند احتمال دارد روزي تلاش شش سيگماي اين شركت محدود و يا متوقف شود؛ البته هنوز اين اتفاق نيفتاده است.
مسير سوم: حل مسئله
مسير حل مسئله آهستهترين راه بهبود از طريق شش سيگماست. اين رويكرد مشكلات قديمي يعني اغلب همان مسائلي را كه هدف بهبود ناموفق قبلي بودهاند، مد نظر قرار ميدهد. در اين رويكرد به كمك افرادي كه در خصوص ابزارهاي جامع شش سيگما آموزش ديدهاند، سعي ميشود اين گونه مشكلات حل شود و يا بهبود يابد. استفاده از ابزارهاي شش سيگما تجزيه و تحليل مناسبي از مسئله و راهحلهاي آن را در اختيار افراد قرار ميدهد. پايه و اساس اين تحليلها بر درك واقعي علتهاي بروز عيوب و شناخت نيازهاي واقعي استوار است.
رويكرد حل مسئله مناسبترين رويكرد براي شركتهايي است كه درصدد استفاده از منافع اجراي شش سيگما بدون ايجاد تغييرات عمده در سازمان هستند. اگر سازماني اين رويكرد را در پيش گيرد، به احتمال قوي، تنها تعداد كمي از افراد به طور عمده در اين تلاش سهيم ميشوند؛ مگر آن كه، اين رويكرد به يكي از مسيرهاي ديگر متمايل شود.
مزيت اين روش تمركز بر موضوعات مهم و شناسايي علل ريشهاي آنها با استفاده از دادهها و تحليلهاي اثربخش به جاي احساسي برخورد كردن است.
كدام صحيح است؟
احتمالاً ميتوانيد حدس بزنيد كه انتخاب يكي از مسيرهاي گفته شده به اين بستگي دارد كه هر كدام براي چه سازماني مناسبترند. هر يك از اين مسيرها مزايا و معايبي دارند. اگر سازماني رويكرد دگرگون سازي سازماني را انتخاب كرده باشد. ميتواند منتظر وقوع تغييرات سريع و احتمالاً بهبودهاي مهمي طي چند ماه باشد. از طرف ديگر احتمال دارد در زمان اجراي اين رويكرد بينظميهايي مشاهده و زمان زيادي صرف متقاعد كردن كاركنان و پرداختن به نيازهاي متقابل آنها شود.
رويكرد بهبود استراتژيك ميتواند به سازمان كمك كند تا تمركز خود را بر فرصتهايي با اولويت بالاتر قرار دهد و مديريت تغيير را به بخشهاي مورد نظر محدود كند. ولي در مقابل ممكن است احساس ناخوشايندي را در افرادي ايجاد كند كه از فرايند بهبود كنار گذاشته شدهاند. از ديگر مشكلات اين روش، ميتوان به امكان بروز ناهماهنگي بين بخشهايي كه شش سيگما را اجرا ميكنند با بخشهايي كه درگير آن نيستند، اشاره كرد.
رويكرد حل مسئله از كمترين پيچيدگي برخوردار است و اين فرصت را به سازمان ميدهد كه با نحوه كاركرد شش سيگما آشنا شود. متأسفانه اين مسير به طور فريبندهاي پرمخاطره است و نميتواند مشكلات بنيادي سازمان را حل كند، به علاوه قادر نيست ديد جامعي از انجام موفقيتآميز تغييرات به دست دهد. عملكرد اين روش مانند خاموش كردن آتش بدون خارج كردن ماده آتشزاست.
