کجایند مردان بی ادعا؟!:)

 

دلمون برای راهکار هم تنگ شده ، مهدی پا شو بیا بریم سلف...بقیشو میدونی:))

فرزاد کتاب ارزیابیتو بیار فصل اولشو میخوام بخونم :دی

و سیامک و وحید و عبدالله و و و

 

؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟

یه سوالی دارم خواهشا اگر چیزی به ذهنتون میرسه جواب بدین:

چرا نمیشه یه کار گروهی منسجم و با هدف ارزشمند که به نتیجه هم برسه  انجام داد؟

چرا عده ای از فارغ التحصیلان دانشگاه شریف که با هم در دوران تحصیل کار گروهی انجام میدادن تونستن به جایی برسن که الان نام شرکتشون به اسم آریانا  در تمام ایران شناخته شده است.

چرا؟؟؟؟

ترغیب خلاقیت در میان کارکنان ”الگوی ژاپنی"

مقدمه: در سالها ی اخیر درباره موفقیت شرکتهای ژاپنی در زمینه کسب و کار مطالب زیادی گفته و نوشته شده است .غالبا موفقیت این شرکتها به شیوه مدیریت آنها نسبت داده می شود .شیوه ای که غالبا به نام الگوی ژاپنی مشهور شده است . در عین حال از دیدگاه برخی ناظران ،ژاپنی ها مردمانی خلاق به شمار نمی آیند.تصور این ناظران این است که شرکت های ژاپنی بیشتر سعی در تقلید از موفقیت های سایر کشور ها دارند تا ترغیب ابتکارات شخصی اعضاء سازمان.در سطح ملی نیز گفته می شود،ژاپن دستاوردهای بزرگی در کارهای خلاقانه علمی نداشته است .هیچ برنده جایزه نوبلی ژاپنی نبوده و اکتشافات علمی اساسی و پایه به ندرت در ژاپن انجام شده است.

 

 

 

 

با این وجود ،آقای دکتر باسادور (Min Basadur ) استاد دانشگاه مک ماستر کانادا و از پژوهشگران مشهور امر خلاقیت که مطالعه ای تطبیقی میان چند شرکت ژاپنی و آمریکایی انجام داده به نتایج دیگری دست یافته است .وی معتقد است که ژاپنی ها حداقل در زمینه مدیریت کسب و کاره و ساز و کارها ی مربوط به آن از آمریکاییان خلاق ترند. بخه خصوص در استفاده از علوم رفتار ی مانند تئوریهای انگیزش ،برای ترغیب خلاقیت در محیط کار قدم های سریع تری نسبت به همتایان آمریکایی خود برداشته اند.بسیاری از ایده های نو در مدیریت که در ده های 1940 و 1950 در آمریکا مطرح شد اما از مرز کلاس ها و محافل آموزشی بیرون نرفت به دست ژاپنی ها عملی شد.این مقاله خلاصه یافته های آقای دکتر باسادور را درباره الگوی ژاپنی ترویج خلاقیت در سازمان معرفی می کند.

 

 

 

مفهوم خلاقیت در شرکتهای ژاپنی

از دیدگاه مدیران شرکتهای ژاپنی مورد مطالعه، خلاقیت در سازمان عبارت است از فرآیند مستمر مسئله یابی ،چاره جویی،و حل مسایل.

معتقدند که امر پژوهش و ابداع (تحقیق و توسعه=D&R ) که بطور سنتی، در شرکتهای آمریکایی در انحصار گروهی نخبه علمی و فنی است،از جمله فعالیتهای عمومی است که همه کارکنان می توانند و باید در آن مشارکت و سهمی داشته باشند.از دیدگاه مدیریت ژاپنی هدف اساسی فرآیند خلاقیت در سازمان ایجاد تغییرات مطلوب در سازمان است و فعالیتهای آموزشی و پرورشی کارکنان باید به گونه ای موثر آنان را در ایفای نقشی مثبت در ایجاد تحول توانمند و ترغیب کند.

نظام پیشنهاد های کارکنان (ESS یا Employees Suggestion System) و حلقه های کنترل کیفی (Q.C.Cیا Quality Control Circle) دو عنصر مهم و مکمل نظام مشارکت و ترغیب خلاقیت از سوی کارکنان در شرکتها ی ژاپنی است . از طریق این دو نظام ابتکارات فردی و گروه ی به خوبی ابراز شده و به سوی تدوین راه حل های عملی برای مسایل سازمان جاری م ی شوند.در زیر چند مشخصه بارز و مهم این دو نظام به گونه ای که در ژاپن مجری است تشریح می شود.

 

 

 

نظام پیشنهادهای کارکنان و حلقه های کنترل کیفی

نظام پیشنهادها،چهارچوبی است که از طریق آن ابتکارات کارکنان به صورت فردی ابراز می شود.از طریق این نظام کارکنان تشویق می شوند که به محیط و فرآیند ها ی کار خود توجهی خاص داشته باشند،مسایل شغلی و سازمانی را بیابند و از طریق چاره جویی برای مسایل و اجرای راه حل های یافت شده در درجه نخست کار خود و سپس امور سازمان را بهبود بخشند.

از سوی دیگر حلقه های کنترل کیفی ساختاری برای رسیدگی و چاره اندیشی گروهی برای مسایل محیط کار در اختیار می گذارد .با آنکه عضویت در این حلقه ها از لحاظ نظری داوطلبانه است اما عموم مردم در این حلقه ها عضویت دارند و کار در آن را همچون سایر وظایف جاری خود تلقی م ی کنند.از جمله تفاوتها ی مهم نظام پیشنهادها و حلقه های کنترل کیفی ،به غیر از فرد محوری و گروه محور ی،قلمرو فعالیتها است .از طریق نظام پیشنهادها کارکنان می توانند به همه امور سازمان بپردازند و پیشنهادهای اصلاحی خود را بر اساس فرآیندی مشخص ،تدوین کنند. اما وظایف حلقه ها حول محور هایی(Themes) است که معمولا هر شش ماه یکبار از سوی مدیریت تعیین می شود.می توان گفت فعالیت حلقه ها در چهارچوب محدودتری صورت می گیرد و متمرکز بر امور خاص از پیش تعیین شده است .معهذا فعالیت حلقه ها،فهرستی از مسایل در خور توجه در اختیار کارکنان می گذارد که می تواند الهام بخش کار فردی آنان از طریق سیستم پیشنهادها باشد.

هدفهای عملی سیستم پیشنهادها ،بنابر یافته های دکتر باسادور،بیشتر ایجاد انگیزه ،رضایت شغلی و ایجاد زمینه تعامل گروهی در جوی غیررسمی است .مدیران ژاپنی انتظار ندارند که از طریق سیستم پیشنهادی کارکنان به محصولی جدید یا روشهای جدید کار دست یابند.همچنین انتظار ندارند که از این طریق هزینه ها کمتر شود و سود افزایش یابد.تاکید آنها برنقش انگیزشی این سیستم است تا آثار مستقیم اقتصادی آن.مدیران ژاپنی معتقدند که فرصت های خلاقیت که از طریق سیستم پیشنهادها ایجاد می شود به نشاط کارکنان در کار و به رضایت شغلی آنان کمک می کند.فعالیتهای خلاقانه افراد را به یکدیگر نزدیک می کند و تعامل های گسترده و غیر رسمی میان آنان را افزایش می دهد.حاصل این سیستم ترغیب خلاقیت فردی و تقویت روحیه کارگروهی خودجوش است.با این دیدگاه در آمارها ی مربوط به آثار نظام پیشنهادها به دستاوردهای اقتصادی این نظام توجه نمی شود.جدول ذیل گستردگی نظام پیشنهادها را در ژاپن در مقایسه با آمریکا نشان می دهد:

 

 

 

شرکت تعداد پیشنهادهای کارکنان تعداد کارکنان سرانه

ماتسوشیتا 6446935 81000 6/79

هیتاچی 3618014 57051 4/63

مزدا 3025853 23929 5/126

تویوتا 2648710 55578 6/47

نیسان 10393745 48849 5/38

نبپون دنسو 1393745 33192 6/41

کانون 1076356 13788 1/78

فوجی الکتریک 1022340 10226 6/99

توهوکواوکی 734044 881 2/832

جی وی سی 728529 15000 6/48

یک شرکت پیشرفته آمریکا 21000 9000 3/2

 

 

 

چنانکه در فوق گفته شد نظام پیشنهادها و حلقه های کنترل کیفیت دو نظام مکمل یکدیگرند و به صورت های مختلف به یکدیگر بستگی پیدا می کنند. از جمله خصوصیات فرآیند خلاقیت سازمانی در ژاپن تاکید بر کشف مسایل موجود است .هر عضوی که مسایل بیشتر ی را کشف کند معززتر است و هر مدیری که مسایل کشف شده بیشتری داشته باشد از شهرت بهتری برخورداراست.حلقه های کنترل کیفیت به کارکنان در کشف مسایل سازمانی کمک می کند و از این بابت محرک خوبی برای فعال تر شدن سیستم پیشنهادها است.فعالیت حلقه ها مخزنی از اندیشه های نو و فهرستی از مسایل سازمانی در اختیار کارکنان قرار می دهد.مدیران هوشمند ژاپنی یاد گرفته اند که چگونه مسایلی که برای سازمان اهمیت دارد تشویق کنند.

حلقه های کنترل کیفیت از سویی دیگر نیز پشتیبان نظام پیشنهادهای کارکنان است .اگر افراد و یا گروههای غیر رسمی و خودجوشی که حول تدوین یک پیشنهاد تشکیل می شود از عهده حل مسئله ای برنیایند مسئله مذکور را به حلقه های کنترل کیفیت ارجاع می کنند تا اندیشه های بیشتری برای حل آن بسیج شود. در عین حال اگر به عضوی از حلقه کیفیت از طریق نظام پیشنهادها امتیازی تعلق گیرد،حلقه مربوطه نیز امتیازی و اعتباری می یابد. در مراسم مهمی که هر سال توسط مدیران شرکت برپا م ی شود اعضاء به صورت فردی و نیز حلقه ها مورد تشویق واقع می شوند.همچنین بخشی از امتیازهای مادی که از طریق سیستم پیشنهادها به افراد تعلق می گیرد، در اختیار صندوق ویژه ای در حلقه ها قرار می گیرد. تا صرف فعالیتهای بهسازی فردی ،تفریحی و سایر امور مورد علاقه کارکنان شود.

شیوه کار سیستم پیشنهادها از همان روزهای استخدام برای کارکنان تشریح شود.مدیران و سرپرستان نیز قبلا آموزشهای لازم را برای کار نزدیک با زیر دستان خود و برای کمک به آنان در مسئله یابی ،حل مسایل و اجرای راه حلها و چگونگی بازخور به کارکنان دیده اند.مدیران از بازخور مثبت برای ترغیب روحیه خلاقیت و سازندگی بسیار استفاده می کنند.

اساس سیستم پیشنهادها همانگونه که در پیش آمد آن است که فعالیتهای خلاقه نباید در انحصار جمعی نخبه باشد.شعار پژوهش و ابداع کاری همگانی است .معرفی این فلسفه است.در یکی از شرکت های ژاپنی با 9000 کارمند، ظرف یک سال،660000 پیشنهاد از سوی کارکنان ارائه شد که 6000 آن درباره بهسازی محصول فعلی و یا تولید محصول جدید بود.بقیه پیشنهادها به بهسازی روشها و فرآیند کار اختصاص داشت .

ویژگی دیگر سیستم پیشنهادها در ژاپن تاکید بر مسئله یابی است .برای یافتن مسایل سازمان ی فرد باید به نحو سازنده ای از وضعیت موجود(از وضعیت شغلی تا وضعیت محصولات سازمانی ) ناراضی باشد و به دنبال راههایی برای بهبود آن برود.اصل این است که نارضایی سازنده (Constructive Discontent ) فرد را به تفکر و رفتار چاره جویانه وادار می کند.برای ترغیب روحیه مسئله یابی در برخی از شرکتها فهرستی از مسایل موجود از طریق پوسترهایی در محل های کار اعلام می شود و کارکنان تشویق به چارهجویی می شوند.

در شرکتهای آمریکایی از این لحاظ وضع معکوس است .مدیران از اعلام و تصریح مسایل خود اکراه دارند زیرا وجود مسئله نقطه ضعفی برای مدیر تلقی می شود. با این روحیه وقتی مسئله ی پیدا می شود هر کس سعس مس کند خود را مبرا کند. جملاتی نظیر این مسئله در نوبت کاری من اتفاق نیفتاد و یا مسئله ما نیست بسیار شنیده می شود.

در ژاپن نه تنها اعضاء سازمان آموزشها ی خاصی در کشف مسایل می بینند بلکه روشهایی ساخت یافته برای حصول اطمینان از استمرار این فعالیت مهم مستقر شده است.در برخی موارد به کارکنان کارت های کشف مسئله داده می شود تا مسایل مورد مشاهده را از طریق آنها در پوستر های بخصوص اعلام کنند.

هر چند که سیستم پیشنهادها پیشنهاد را از افراد می پذیرد اما کارکنان تشویق می شوند که برای چاره جویی و آزمون راه حل های مناسب به صورت گروهی - در قالب گروهها ی کوچک غیر رسمی خود جوش - کارکنند.

در نظام پیشنهادها ی شرکتهای ژاپنی تفاوت زیادی میان یک فکر نو یا ایده تازه و پیشنهاد وجود دارد. ایده هنگامی به پیشنهاد تبدیل می شود که هر سه مرحله مشگل گشایی یعنی مسئله یابی ،چاره جویی و آزمون راه حل را طی کرده باشد.با این وصف عملی بودن پیشنهادهایی که از سوی کارکنان تسلیم می شود از قبل آزمون شده است .

همه پیشنهادهایی که بدین ترتیب شکل می گیرد مورد قبول سازمان واقع می شود و حدود 96 درصد آنها به عمل گزارده می شود.

در نظام پیشنهادها پاداش مالی و بازخور سریع که هر دو از اهرمهای انگیزشی مهم هستند پیش بینی شده است.پاداشهای مالی در غالب موارد بسیار کوچک (5 دلار)و بیشتر صورت نمادین (Symbolic ) دارند.

اما در برخی موارد نیز پاداشها بزرگ و قابل توجه است.در هر حال سیستم پیشنهادها ترغیب تفکر خلاقه،پرورش کارکنان فکور و تقویت روحیه مشارکت در امور سازمان و ایفای نقش سازنده در فرآیند بهسازی دایمی امور است.

از درصد کوچکی از پیشنهادها که پذیرفته شده و اجرا نمی شود،(4 درصد) بخشی بزرگ مربوط به پیشنهادهایی است که اجرای آن مستلزم بسیج نیروهایی خارج از قلمرو واحد سازمانی مربوطه است . گاه نیز پیشنهاد با دیگر اجزا از سیستم کار همخوانی ندارد.در هر صورت به پیشنهادهای واصله امتیاز لازم داده می شود.

مدیران ژاپنی به صورتها ی مختلف کارکنان را به مشارکت در سیستم پیشنهادها ترغیب می کنند .در مواردی برای هر کارمند سهمیه ای تععین می شود.نقش سرپرستان تنها حصول اطمینان از جریان به هنگام تولید نیست بلکه مراقبت از جریان مستمر ایده ها و پیشنهادهای نو را نیز در بر می گیرد. سرپرستان به کارکنان اجازه می دهند که با درافت اضافه کار به تکمیل پیشنهادهای خود بپردازند. فرد تشویق می شود که با افکار جدید زندگی کند.بسیاری از فعالیتهای مسئله یابی و چاره جویی در ساعات خارج از کار اتفاق می افتد.

نقش مدیران و سرپرستان ژاپنی در کارایی سیستم پیشنهادها بسیار حیاتی است. به عنوان مربی و مشوق ،آنان از هر فرصتی برای تعلیم و راهنمایی،کمک فکری و ارائه بازخور مثبت ، به کارکنان استفاده می کنند.در طرحهای بزرگ رهبران گروهها و سرپرستان منابع مالی و کاری قابل توجهی برا ی تکمیل پیشنهادها در اختیار کارکنان می گذارند. در جلساتی که به صورت دوره ای معمولا در چایخانه کارخانه تشکیل می شود،افراد و گروهها کارهای خود را به همکاران معرفی می کنند. مدیران به عنوان رئیس جلسات به ارزیابی طرحها و ارائه بازخور مثبت می پردازند.

نکته جالب آن است که مدیران خود نمی توانند در سیستم پیشنهادها که خاص کارکنان است بطور مستقیم مشارکت کنند. اگر مدیری فکر جدیدی داشته باشد و یا مسئله تازه ای را مشاهده کند که در خور ریشه یابی و چاره جویی است از کارکنان علاقمند و داوطلب برای این کار به صورت فردی و یا جمعی استفاده می کند.در این میان فرد یا گروه داوطلب ممکن است به راه کارهایی متفاوت از آنچه مدیر دیده است دست یابند. در این گونه موارد مدیران در درجه نخست فرصت را برای آزمون راه کارهای ارائه شده از سوی کارکنان فراهم می کنند.این روش متضاد شیوه قدیمی مدیریت علمی است که مدیران را مغز متفکر و کارکنان را تنها بازوان اجرایی سازمان تلقی می کند.دستاورد عمده سیستم پیشنهادها و نیز حلقه های کیفیت انگیزش کارکنان و وابستگی آنها به کار و سازمان خویش است . نمودار زیر فرآیند و نتایج سیستم پیشنهادها را نشان می دهد.

 

فرآیند و نتایج سیستم پیشنهادهای کارکنان در شرکتهای ژاپنی

 

به طوری که از نمودار فوق بر می آید سیستم پیشنهادها از سویی به تحول پذیری سازمان کمک می کند و از سویی دیگر موجب افزایش کارایی و اثر بخشی کوتاه مدت آن می گردد. اما مهمتر از همه از طریق یک مدار بازخور به ایجاد و تقویت مستمر انگیزه،طراوت در کارکنان و ترویج کار گروهی کمک می کند و این دستاوردی است بزرگ که غالبا مدیران ژاپنی برآن تاکید می ورزند.

از ویژگیهای سیستم پیشنهادها یکارکنان در ژاپن هماهنگی آن با سیستم حلقه های کنترل کیفیت است . فعالیت حلقه های مذکور که بر اساس موضوع (Theme ) های مشخص صورت می گیرد زمینه را برای مسئله یابی و چاره جویی برای مسایل توسط کارکنان فراهم می کند و از این طریق موجب هماهنگی نظام پیشنهادها با استراتژی های سازمان می شود. سازمان ها از طریق تبیین هدفها ی استراتژیک و نیز هدفهای عملیاتی و تبلیغ هدفها ی مذکور و آگاه کردن کارکنان زیر بنای لازم برای جهت دادن به فعالیتهای خلاقه را فراهم می کنند.در این میان فعالیت حلقه های کنترل کیفیت از لحاظ اتصال سیستم پیشنهادها با استراتژی های سازمان اهمیت ویژه ای می یابد.

به طور خلاصه در مدیریت شرکتهای ژاپنی پیشنهادها و حلقه های کنترل کیفیت دو سیستم مکمل برای ترویج خلاقیت در سازمان است .سیستم کنترل کیفیت فرصتهایی برای ابتکار،عملکرد و شهرت فردی را به دست می دهد.فعالیت حلقه های کیفیت تا حد معین و ساخت یافته است . اما سیستم پیشنهادها حد و مرز مشخصی ندارد و طرح هر پیشنهادی از طریق این سیستم مقدور است .

 

 

 

 

 

گسترش شرکت Unbundling The Corporation

مقدمه

در دهه‌ی 1970 کارخانجات کامپیوتری کارخانه‌هایی بزرگ خود‌مجتمع مانند IBM بودند. اما تنها 10 سال بعد قدرت در صنعت منتقل شد و کارخانه apple کامپیوترهای شخصی را عرضه کرد. بدین‌ترتیب شرکت‌های بسیاری به عرصه‌ی سخت‌افزار و نرم‌افزار کامپیوتر راه پیدا کردند که این شرکت‌ها، کوچک و قابل تغییر بودند و هر کدام قطعه‌ای از کامپیوتر را می‌ساختند.

داستان کارخانه‌های کامپیوتر، نقش بسیار مهمی را که هزینه‌ی فعل و انفعالات در تغییر شکل شرکت‌ها و صنایع دارد، نشان می‌دهد. [1]

هزینه‌ی فعل و انفعالات، میزان پول و زمانی را نشان می دهد که هنگامی‌که شرکت‌ها و افراد به تبادل کالا، ایده و یا خدمات خود می‌پردازند، صرف می‌شود. این تبادلات ممکن است درون سازمان‌ها، بین سازمان‌های مختلف و یا بین سازمان‌ و مشتری اتفاق بیافتند. و از راه‌های مختلفی مانند ملاقات‌های مدیران، کنفرانس‌ها، مکالمات تلفنی، گزارشات و غیره اتفاق بیافتند. [1]

 

یک شرکت و سه راه کسب و کار

هنگامی‌که به درون بسیاری از شرکت‌ها توجه کنیم، خواهیم دید که سه نوع کسب و کار در شرکت‌ها انجام می‌گیرد. کسب و کار ارتباط با مشتری، کسب و کار نوآوری در محصول و کسب و کار زیرساخت.

اگرچه این کسب و کارها در سازمان، درهم پیچیده هستند، ولی بسیار با هم تفاوت دارند. هرکدام از آن‌ها یک نقش یکتا را بازی می‌کند، و هرکدام از آن‌ها افراد مختلفی را به‌کار می‌گیرد و هم‌چنین هرکدام اقتصاد، رقابت و فرهنگ مربوط به خود را دارند.

نقش کسب و کار ارتباط با مشتری، پیداکردن مشتری‌ها و ایجاد ارتباط با آن‌هاست. اگر شما یک بانک یا یک خرده‌فروش باشید، برای مثال، یکی از اهداف بازاریابی شما، آوردن مشتری‌ها به شعبه یا مغازه‌ی خود است، و کارمندان دیگری نیز مانند مسئول وام یا کارمند فروشگاه به برقراری ارتباط خوب با مشتری می‌پردازند. همچنین ممکن است کارمندان مسئول پاسخ‌گویی و دادن اطلاعات به مشتریان، جمع‌آوری اطلاعات آن‌ها و پروسه‌ی بازگشت کالا باشند.

اگرچه این کارمندان ممکن است در بخش‌های مختلف یک سازمان کار کنند ولی هدف همه‌ی آن یک چیز است : جذب کردن و نگه‌داری مشتری‌ها.

نقش کسب و کار نوآوری در محصول، افزایش جذابیت کالاها و خدمات و چگونگی منتقل کردن این کالاها و جذابیت‌ها به فروشگاه است. در یک بانک، به عنوان مثال، کارمندان بخش‌های مختلف محصول یا بخش مرکزی سعی می‌کنند تا تحقیقاتی بر روی محصول جدید، مانند نحوه‌ی بازپردااخت وام و یا نوع بیمه‌ی جدید و ... را ایجاد کنند و آن را به بازار عرضه کنند.

نقش کسب و کار زیرساخت، ایجاد و مدیریت تسهیلات برای انجام عملیات مکرر و با حجم بالا مانند حمل‌و‌نقل، ذخیره‌سازی، تولید و ارتباطات است. در یک بانک، کسب و کار زیرساخت، شعبه‌های جدید می‌سازد، از داده‌های شبکه‌ای نگه‌داری میکند و ... در یک خرده‌فروشی، کسب و کار زیرساخت، فروشگاه جدید می‌سازد و از فروشگاه‌های قبلی نگه‌داری می‌کند و هم‌چنین شبکه‌ی حمل‌و‌نقل پیچیده را مدیریت می‌کند تا هر مغازه‌ای کالاها را به طور دقیق با کمترین هزینه‌ی ممکن دریافت کند.

مدیران به این فعالیت‌های کلیدی، پردازش process می‌گویند. البته در مواردی نیز، به آن‌ها کسب و کار business هم گفته می‌شود.

با توجه به مطالب گفته شده، سه پردازش مهم در تجارت وجود دارد :

• کسب و کار رفتار با مشتری Customer Relationship Business

• کسب و کار نوآوری در محصول Product Innovation Business

• کسب و کار زیرساخت Infrastructure Business

که هرکدام از این فعالیت‌ها، ضروریت‌های اقتصادی و نیازهای مدیریتی خویش را دارند. شرکت‌های سنتی از این سه فرآیند، به‌صورت ترکیب‌شده، در فعالیت‌های تجاریشان استفاده می‌کنند. طبق نظر هاگل و سینگر (1999) انگیزه‌ی زیادی برای جداکردن این سه فرآیند در سه دسته فعالیت تجاری متفاوت وجود دارد.

هر‌کدام از این پردازش‌های مهم، ممکن است با هم ناسازگاری داشته‌باشند. سازمان‌ها باید الزاماتی مانند محدوده‌ی اقتصادی و مقیاس‌های اقتصادی را سبک و سنگین کرده و از بین آن‌ها بهترین را انتخاب کنند.

در فعالیت ارتباط با مشتری، به‌دست‌آوردن سود، از طریق فروشِ بیشترین مقدار ممکنِ کالا به هر مشتری و پیشنهاد دادن کالاهای مختلف به او برای خرید، صورت می‌گیرد. در‌حالیکه در منطق زیرساخت اقتصادی، بالا‌بردن سرمایه با فروش تعداد زیادی از یک نوع محصول می‌باشد.

برای شرکت‌ها غیرممکن است که بتوانند در یک زمان، هم بیشترین ارزش زیرساخت و هم بیشترین سطح ارتباط با مشتری داشته باشند. در‌نتیجه شرکت باید بین دو نوع استراتژی، که عبارتند از : داشتن تنوعِ کمِ محصول و فروش آن به تعداد زیاد، و یا داشتن تنوعِ زیادِ محصول و فروش آن به تعداد کم به مشتریانِ هدف‌بندی‌شده(targeted)، یکی را انتخاب کند. [3]

بنابراین یک انگیزه‌ی بزرگ تجاری، جداکردن این فعالیت‌ها در مسیرهای تجاری مستقل است تا بتوان از مزایای آن‌ها بدون پرداخت هزینه‌های بالا استفاده کرد.(Compromise)

بر طبق نظریه‌ی سنتی اقتصاد، سازمان‌ها داخلی‌کردن فعالیت‌هایشان را انتخاب می‌کردند تا از هزینه‌های فعل و انفعالات فروش مانند مذاکرات و قراردادها یا به اشتراک‌گذاشتن داده‌ و اطلاعات، دوری کنند. اما طبق نظر هاگل و سینگر (1999) هزینه‌ی این فعل و انفعالات در کسب‌و‌کار مبتنی بر وب، کم خواهد‌شد. بنابراین سازمان‌ها باید گروه‌بندی شوند. امروزه سازمان‌ها می‌توانند به‌راحتی به تبادل داده‌ها و اطلاعات پرداخته و با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. با کاهش سریع هزینه‌ی فعل و انفعالات، سازمان‌های زیادی دچار تغییرات زیادی در ساختار خود، شده‌اند. استفاده از شبکه‌ها مانند اینترنت، شرکت‌ها را قادر ساخته‌است تا از خدمات کسب و کارهای دیگر با کمترین هزینه استفاده کنند.

کاهش هزینه‌ی فعل و انفعالات باعث ایجاد واسطه‌هایی شده‌است که شبکه‌ای از خدمات و محصولات تأمین‌کنندگان مختلف را به‌صورت مرتب گردآوری و معرفی می‌کنند که به آن‌ها واسطه‌های اطلاعاتی infomediaries گفته می‌شود.

نامحدود ساختن فعالیت‌های ارتباط با مشتری بر روی اینترنت باعث شده‌است تا واسطه‌های اطلاعاتی ایجاد شوند که بر روی صفحات وب خود، خدمات مختلف ارائه‌شده توسط تولیدکننده‌های مختلف را جمع‌آوری می‌کنند و به مشتری‌ها ارائه می‌دهند. که ایجاد ارزش این شرکت‌ها با فروش اطلاعات به مشتری‌ها صورت می‌گیرد. این واسط‌ها می‌توانند محدوده‌ی عظیمی از محصولات و خدمات تولید‌کنندگان مختلف و مستقل را برای پیشنهاد دادن، داشته باشند.

آن‌ها می‌توانند اطلاعات را برای مشتری‌ها دسته‌بندی و کلاس‌بندی کنند و در جهت ایجاد اعتماد و رابطه‌ی بین مشتری و تولید‌کننده فعالیت کنند. واسط‌ها ممکن است خود، خدمات خاصی را ارائه ندهند. واسطه‌گری اطلاعات می‌تواند با یک سوپرمارکت تحت وب، مقایسه شود. یکی از مزایای واسطه‌گرهای اطلاعات، این است که می‌توانند اطلاعات گذشته‌ی مشتریان خود را نگه‌داری کنند و با توجه به سابقه‌ی خرید یک مشتری، پیشنهاد‌های لازم را به او ارائه دهند.

در برخی موارد، شرکت‌ها نیاز به نا‌محدود‌شدن ندارند. بلکه نیاز دارند تا دوباره دسته‌بندی شوند و با شرکت‌هایی که مکمل آن‌ها در زمینه‌های محصول، مشتری، و زیرساخت هستند، ارتباط برقرار کرده و به همکاری بپردازند.

در این تغییر ساختار، شرکت باید دقت کند که کدام فعالیت، مرکزی است و کدام‌یک می‌تواند کنار گذاشته شود.

 

منابع :

[1] Hagel and Singer, "Unbundling the corporation", Harvard Business Review, 1999, p.133-141

[2] Hagel and Brown, "Your Next IT Strategy", Harvard Business Review, Oct 2001, p.105-113

[3][online] Nzumino, Unbundling the corporation and the new marketspace available at :

 

بررسی اجمالی تحولات اقتصادی اخیر

تهدید رکود اقتصاد جهانی در اثر بحران‌های موجود در غرب سبب شد تا بسیاری از کشورهای دنیا در مورد آینده اقتصاد خود تردیدهای زیادی داشته باشند.

بر طبق گزارش‌های موجود تمامي‌کشورهای دنیا در اثر بحران مالی و بانکی غرب آسیب خواهند دید ولی میزان آسیب‌دیدگی آنها به میزان ارتباط‌شان با نظام مالی غرب مرتبط است. هر چه یک کشور ارتباط اقتصادی بیشتری با آمریکا و اروپا داشته باشد، تاثیر بیشتری از این بحران‌ها مي‌پذیرد و هر چه ارتباط اقتصادی کشوری با آمریکا کمتر باشد، تاثیر بحران‌های جهانی دیرتر روی آن ظاهر مي‌شود. برخی معتقدند کشورهایی که کم با جهان در ارتباط هستند در اثر این بحران آسیب نمي‌بینند. سیمون ایوانس، یکی از اقتصاددانانی که این گزارش تحقیقی را تهیه کرده است در این مورد مي‌گوید: «در درجه اول کشوری که با جهان ارتباط نداشته باشد، دارای اقتصادی بسیار ضعیف است. از طرف دیگر حتی اگر کشوری ارتباط اقتصادی و بانکی نزدیکی با غرب نداشته باشد و از بحران مالی و بانکی آنها تاثیر نپذیرد ولی باز هم از این مشکلات دور نخواهد ماند. زیرا بحران مالی و اقتصادی غرب به رکود اقتصادی دنیا مي‌انجامد و این رکود جهانی بدون شک اقتصاد تک تک کشورهای عضو را تهدید مي‌کند.»
سیمون ایوانس، مارک لفتی و جس لونکرین سه اقتصاددانی هستند که به بررسی تاثیر بحران اقتصادی و مالی آمریکا روی کشورهای مختلف جهان پرداخته اند. این سه اقتصاددان تاثیر بحران اقتصادی آمریکا روی 16کشور جهان را بررسی کرده اند ولی ما در این مقاله به بررسی تاثیر بحران روی شش کشور مي‌پردازیم.
قزاقستان
قزاقستان یکی از کشورهای بازمانده از شوروی سابق است که تمایل زیادی به برقراری رابطه نزدیک با روسیه‌دارد. رییس‌جمهوری این کشور در ماه سپتامبر سال جاری میلادی اعلام کرد برای دوری گزیدن از بحران اعتباری دنیا و پذیرفتن کمترین آسیب از بحران‌های غرب در نظر دارد همکاری بیشتری با روسیه داشته باشد. این نظریه در شرایطی اعلام شد که رییس‌جمهوری قزاقستان خبر از رشد ذخایر ارزی کشور و افزای اجمالی تحولات اقتصادی اخیرش ذخایر نفتی کشف شده در خاک‌های آن داد و اعلام کرد با پشتوانه آنها مي‌توان مانع از ورود بحران به اقتصاد شد. با وجود تلاش‌های رییس‌جمهوری قزاقستان برای دور ماندن از بحران جهانی این کشور برای تامین مالی45 پروژه نیازمند 50‌میلیارد دلار بود که دولت این مبلغ را به اقتصاد تزریق کرد. دولت قزاقستان برای اطمینان دادن به مردم و نشان دادن قدرت نظام بانکی 41 هزار و 700 دلار به عنوان تضمین سپرده‌ها به بانک اختصاص داد. با وجود اجرای این طرح‌ها بانک رویال کانادا قزاقستان را دومین اقتصاد پر ریسک دنیا معرفی کرد که در اثر بحران بانکی و اقتصادی غرب بیشترین آسیب را متحمل مي‌شود.
ترکیه
رشد قیمت نفت و فرآورده‌های نفتی به اقتصاد ترکیه آسیب بزرگی وارد کرد. کسری حساب جاری این کشور در هشت ماه اول سال جاری میلادی نسبت به مدت مشابه سال قبل 5/46درصد رشد کرد و به مرز 35‌میلیارد دلار رسید. در ماه اوت سال جاری نرخ بیکاری رسمي ‌اعلام شده در ترکیه از مرز 5/9درصد گذشت ولی بسیاری از اقتصاددانان نرخ واقعی بیکاری در این کشور را بیشتر از 11درصد مي‌دانند. به گزارش دولت ترکیه در سه ماه دوم سال جاری اقتصاد این کشور با کمترین سرعت طی هفت سال اخیر رشد کرد. این سیر ضعیف رشد در سه ماه سوم سال نیز ادامه یافت و سبب شد تا در دهه اول ماه اکتبر بازار سهام این کشور نیز درگیر شود.
مطالعات نشان مي‌دهد در دهه اول ماه اکتبر بازار سهام ترکیه ضعیف‌ترین حالت خود را تجربه کرد و به تعبیر بهتر با دنیا همراه شد. صندوق بین‌المللی پول پیش‌بینی مي‌کند اقتصاد ترکیه که در سال 2001 میلادی از رکود خارج شده است با کاهش نرخ رشد مواجه شود ولی این وضعیت برای مدت طولانی ادامه نخواهد داشت و سبب رکود اقتصادی این کشور نمي‌شود. ترکیه که در سال‌های اخیر ارتباط اقتصادی نزدیکی با اروپا برقرار کرده است هم‌اکنون تحت تاثیر بحران‌های مالی و اقتصادی غرب است.
پاکستان
بحران اقتصادی پاکستان که نمایی دیگر از مشکلات غرب است، سبب خشونت‌های خیابانی و اعتراض مردم شد. در روزهای اخیر معترضان به نظام اقتصادی کشور پاکستان و مشکلات موجود به بازار بورس این کشور حمله کردند و خواستار افزایش مداخله دولت در نظام اقتصادی کشور شدند. این حمله سبب شد تا اندک سرمایه‌داران خارجی در بورس پاکستان نیز تمایل خود را به حضور در این عرصه از دست بدهند و بعد از دریافت سرمایه‌های خود از خاک پاکستان خارج شوند. پاکستان که در سال‌های گذشته به دلیل بحران‌های سیاسی داخلی مجال رشد نیافت، هم‌اکنون تحت تاثیر بحران اقتصادی غرب قرار دارد. از طرف دیگر بالا بودن ریسک سرمایه گذاری در این کشور به دلیل بالا بودن میزان خشونت‌های داخلی سبب شد تا مشکلات اقتصادی این کشور بیشتر از دیگر نقاط دنیا باشد.
روسیه
در اثر بحران اقتصادی جهانی ارزش شرکت‌های ثبت شده در این کشور یک‌هزار‌میلیارد دلار تنزل پیدا کرد. این در حالی است که بورس روسیه که طی ماه‌های گذشته به حالت تعلیق درآمده بود، هنوز هم در حالت تعلیق است. در این شرایط دولت روسیه 86‌میلیارد دلار به نظام مالی این کشور تزریق کرد تا فشارهای بانکی و مالی جهانی را راحت‌تر تحمل کند. کاهش قیمت نفت در ماه‌های اخیر و کمتر شدن آن از مرز 70 دلار سبب شد تا درآمد نفتی این کشور نیز در معرض خطر قرار بگیرد. اگرچه پیش‌بینی کاهش تقاضای نفت در دنیا در صورت بیشتر شدن بحران اقتصادی آمریکا نیز فشار مضاعفی را به اقتصاد این کشور وارد کرد.
هند
بحران اقتصادی جهاني سبب شد تا پیش‌بینی‌های بانک مرکزی هند برای رشد اقتصادی این کشور در بازه‌های مختلف جهانی کاهش یابد. پیش‌بینی مي‌شود در سال مالی جاری تولید ناخالص داخلی این کشور 7/7درصد رشد مي‌کند که نسبت به سال قبل حدود یک‌درصد کمتر خواهد بود. در سال گذشته مالی تولید ناخالص داخلی در هند 5/8‌درصد رشد کرد. این بحران بیشتر از هر بخشی به تولیدات صنعتی هند آسیب وارد کرد. بر طبق آمارهای موجود در ماه اوت نرخ رشد تولیدات صنعتی کشور هند برابر با 3/1‌درصد بود؛ در حالی که در سال گذشته میلادی تولیدات صنعتی در کشور هند 9/10‌درصد رشد کرده است. در چنین شرایطی بانک مرکزی هند با آزاد کردن 20‌میلیارد دلار سرمایه و تزریق آن به اقتصاد تلاشی در جهت تقویت اقتصادی این کشور انجام داد ولی با وجود این تزریق هنوز هم بازار سهام هند در مسیر نزول است و کشور با مشکلات بسیار زیادی دست و پنجه نرم می‌کند.
چین
با وجود اینکه عملکرد اقتصادی چین در سال گذشته میلادی بسیار چشمگیر بوده است و بسیاری بر این باورند که استفاده این کشور از ابزارهای مختلف از قبیل پایین نگه داشتن ارزش یوآن در برابر دلار مانع از ورود رکود غرب به اقتصاد این سرزمین مي‌شود ولی آمارها نشان مي‌دهد که بحران در حال ورود است. در سال جاری میلادی نرخ رشد اقتصادی این کشور کاهش یافت. تولید در معادن این سرزمین تنزل پیدا کرد و شرکت‌های غربی فعال در چین اعلام کردند که نرخ سودآوری آنها متناسب با برآوردهای گذشته نیست. شماری از کارخانه‌های صنعتی و تولیدی چین تعطیل شد و به تعبیر یکی از کارگران کارخانه تعطیل شده اسباب بازی‌سازی چینی «رکود اقتصادی آمریکا نان را از دهان کارگران چینی بیرون کشید.» در ماه‌های اخیر تقاضا برای تولیدات چین در دنیا کمتر شد و این به کاهش درآمد صادراتی چین انجامید و تنزل در رشد اقتصادی این کشور را به همراه آورد.خلاصه در شرایطی که انتظار مي‌رفت چین حامي‌ جهان در مقابل رکود اقتصادی باشد، رییس موسسه مالی مریل لینچ اعلام کرد: «اقتصاد چین به اندازه‌ای بزرگ نیست که بتواند اقتصاد دیگر کشورهای جهان را از رکود نجات دهد. رکود اقتصاد جهان غیر قابل اجتناب است.»

 

یک حکایت معروف ( ببخشید تقلب می کنم ;) )

روزي از روزها گروهي از قورباغه هاي كوچيك تصميم گرفتند كه با هم مسابقه دو بدند. هدف مسابقه رسيدن به نوك يك برج خيلي بلند بود. جمعيت زيادي براي ديدن مسابقه و تشويق قورباغه ها جمع شده بودند و مسابقه شروع شد. راستش، كسي توي جمعيت باور نداشت كه قورباغه هاي به اين كوچيكي بتوانند به نوك برج برسند. شما مي تونستيد جمله هايي مثل اينها را بشنويد: «اوه، عجب كار مشكلي!!»، «اونها هيچ وقت به نوك برج نمي رسند.» يا «هيچ شانسي براي موفقيتشون نيست. برج خيلي بلنده!»

قورباغه هاي كوچيك يكي يكي شروع به افتادن كردند بجز بعضي كه هنوز با حرارت داشتند بالا و بالاتر مي رفتند. جمعيت هنوز ادامه مي داد: «خيلي مشكله! هيچ كس موفق نمي شه!» و تعداد بيشتري از قورباغه ها خسته مي شدند و از ادامه دادن منصرف. ولي فقط يكي به رفتن ادامه داد؛ بالا، بالا و باز هم بالاتر. اين يكي نمي خواست منصرف بشه! بالاخره بقيه از بالا رفتن منصرف شدند به جز اون قورباغه كوچولو كه بعد از تلاش زياد تنها قورباغه اي بود كه به نوك رسيد! بقيه قورباغه ها مشتاقانه مي خواستند بدانند او چگونه اين كار رو انجام داده؟

اونا ازش پرسيدند كه چطور قدرت رسيدن به نوك برج و موفق شدن رو پيدا كرده؟ و مشخص شد كه برنده مسابقه كر بوده و در تمام این مدت فکر می کرده که جمعیت اون رو تشویق می کنن!

نتیجه اخلاقی: نقش تفکرات مثبت در پیشرفت !

آخرین ...

 

در يك شب تاريك مردي در پياده رو خياباني پاي تير چراغ برق دنبال چيزي مي‌گشت.

رهگذري او را ديد و پرسيد: دنبال چه مي‌گردي؟

مرد گفت: دنبال دسته كليدم مي‌گردم.

رهگذر پرسيد: آن را اينجا گم كردي؟

مرد گفت: نه، فكر مي‌كنم چند قدمي عقب‌تر، از دستم افتاده باشد.

رهگذر پرسيد: پس چرا اينجا دنبال آن مي‌گردي؟

مرد گفت: چون اينجا نور بيشتر است.

 

 

سال نو مبارک!

سلام

دوستان خوبم نوروز باستانی میراث پدرانم و آینده درخشان فرزندان ایران را به همه ی شما تبریک میگم.

سالی پر از بهروزی و تندرستی برای خودتون و خانوادتون آرزو دارم.

موش سنت شکن

 

متن حكايت

يك شركت بزرگ قصد استخدام يك نفر را داشت. بدين منظور آزموني برگزار كرد كه يك پرسش داشت. پرسش اين بود:

شما در يك شب طوفاني در حال رانندگي هستيد. از جلوي يك ايستگاه اتوبوس مي‌گذريد. سه نفر داخل ايستگاه منتظر اتوبوس هستند. يك پيرزن كه در حال مرگ است. يك پزشك كه قبلاً جان شما را نجات داده است. يك خانم/آقا كه در روياهايتان خيال ازدواج با او را داريد. شما مي‌توانيد تنها يكي از اين سه نفر را سوار كنيد. كدام را انتخاب خواهيد كرد؟ دليل خود را شرح دهيد.

____________________________

پيش از اينكه ادامه حكايت را بخوانيد شما نيز كمي فكر كنيد.

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

؟!

____________________________

قاعدتاً اين آزمون نمي‌تواند نوعي تست شخصيت باشد زيرا هر پاسخي دليل خودش را دارد.

پيرزن در حال مرگ است، شما بايد ابتدا او را نجات دهيد. هر چند او خيلي پير است و به هر حال خواهد مرد.

شما بايد پزشك را سوار كنيد. زيرا قبلاً جان شما را نجات داده است و اين فرصتي است كه مي‌توانيد جبران كنيد. اما شايد هم بتوانيد بعداً جبران كنيد.

شما بايد شخص مورد علاقه‌تان را سوار كنيد زيرا اگر اين فرصت را از دست دهيد ممكن است هرگز قادر نباشيد مثل او را پيدا كنيد.

از دويست نفري كه در اين آزمون شركت كردند، شخصي كه استخدام شد دليلي براي پاسخ خود نداد. او نوشته بود:

سوئيچ ماشين را به پزشك مي‌دهم تا پيرزن را به بيمارستان برساند و خودم به همراه همسرم منتظر اتوبوس مي‌مانيم.

---

شرح حكايت

همه مي‌پذيرند كه پاسخ فوق بهترين پاسخ است، اما هيچكس در ابتدا به اين پاسخ فكر نمي‌كند. چرا؟

زيرا ما هرگز نمي‌خواهيم داشته‌ها و مزيت‌هاي خود را (ماشين) از دست بدهيم. اگر قادر باشيم خودخواهي‌ها، محدوديت ها و مزيت‌هاي خود را از خود دور كرده يا ببخشيم گاهي اوقات مي‌توانيم چيزهاي بهتري به دست بياوريم.

تحليل فوق را مي‌توانيم در يك چارچوب علمي‌تر نيز شرح دهيم: در انواع رويكردهاي تفكر، يكي از انواع تفكر خلاق، تفكر جانبي است كه در مقابل تفكر عمودي يا سنتي قرار مي‌گيرد. در تفكر سنتي، فرد عمدتاً از منطق، در چارچوب مفروضات و محدوديت‌هاي محيطي خود، استفاده مي‌كند و قادر نمي‌گردد از زواياي ديگر محيط و اوضاع اطراف خود را تحليل كند. تفكر جانبي سعي مي‌كند به افراد ياد دهد كه در تفكر و حل مسائل، سنت شكني كرده، مفروضات و محدوديت ها را كنار گذاشته، و از زواياي ديگري و با ابزاري به غير از منطق عددي و حسابي به مسائل نگاه كنند.

در تحليل فوق اشاره شد اگر قادر باشيم مزيت‌هاي خود را ببخشيم مي‌توانيم چيزهاي بهتري به دست بياوريم. شايد خيلي از پاسخ‌دهندگان به اين پرسش، قلباً رضايت داشته باشند كه ماشين خود را ببخشند تا همسر روياهاي خود را به دست آورند. بنابراين چه چيزي باعث مي‌شود نتوانند آن پاسخ خاص را ارائه كنند. دليل آن اين است كه به صورت جانبي تفكر نمي‌كنند. يعني محدوديت ها و مفروضات معمول را كنار نمي‌گذارند. اكثريت شركت‌كنندگان خود را در اين چارچوب مي‌بينند كه بايد يك نفر را سوار كنند و از اين زاويه كه مي‌توانند خود راننده نبوده و بيرون ماشين باشند، درباره پاسخ فكر نكرده‌اند.

 

مهندسي ارزش و مديريت ارزش

نويسنده : صدري، سيده ناهيد

سال انتشار : 1384

چكيده

مهندسي ارزش در خلال جنگ جهاني دوم و در سالهاي پس از جنگ مطرح و به عنوان يك روش مهم در عرصه فعاليتهاي مهندسي شناخته شده است. در همين زمان روشهاي تحليل ارزش در ايالات متحده آمريكا به عنوان يكي از ابزارهاي بازسازي اقتصادي مورد توجه قرار گرفت. در اواخر دهه 70 بعلت كاربرد تحليل ارزش، سود حاصله از توسعه فعاليتهاي نفتي در كانادا افزايش يافت. مهندسي ارزش و تحليل ارزش در اكثر موارد مترادف يكديگر بكار مي‌روند ضمن اينكه مهندسي ارزش معمولاً بر طرح يا محصول جديد كه در حال تهيه و توسعه است اعمال مي شود و تحليل ارزش در مورد پروژه ها و محصولات موجود صورت مي‌گيرد. در اين مقاله براي تحليل ارزش و مهندسي ارزش مفهوم يكساني فرض شده است بدين ترتيب هر دو شيوه مي‌توانند براي بهينه ساختن روشهاي مديريتي و در نتيجه استفاده صحيح از منابع انساني و افزايش خلاقيتها و بالا بردن كارائي سازمان بكار برده شوند. در اين مقاله سعي بر اين است كه فرايند مهندسي ارزش بطور خلاصه بيان شود، فرايند مديريت ارزش معرفي شود و ضمن مقايسه مهندسي ارزش و تحليل ارزش با مديريت ارزش، اثر آنها را بر شيوه هاي مديريتي بيان نمود.

كليدواژه : مهندسي ارزش ؛ مديريت ارزش ؛ تحليل ارزش

---

1- فرایند مهندسی ارزش

مایلز در کتاب خود در مورد تحلیل و مهندسی ارزش، تعریفی به اين شرح ارائه نموده است: «تحلیل و مهندسی ارزش رویکردی سامان یافته و خلاق است که هدف آن تعیین دقیق و کارآمد هزینه های غیر ضروری است، هزینه هایی که صرف آنها هیچیک از جنبه های کیفی، کاربردی، مشتری مداری و ظاهری را بهبود نمی‌دهد.»

متدولوژی ارزش یک سیستم، طرح یا محصول و اجزاء و مؤلفه های  مرتبط را برای تعیین ارزش هر یک تعیین می‌نماید. مهندسی ارزش برای تعیین میزان تحقق ارزش حقیقی الزامات طرحی را مورد بررسی قرار داده ، به دنبال تحقق کار کردهای ضروری با حداقل هزینه کل می‌باشد.

2- وجوه مشخصه مهندسی ارزش

·              پیروی از برنامه کار مهندسی ارزش طی اجرای مطالعات ارزش (آماده سازی، تحلیل کارکرد، گردآوری ایده ها، ارزیابی، توسعه، تهیه گزارش، ارائه گزارش و اجرا)

·              روش حل مسأله مهندسی ارزش را می توان در فرایند های مدیریتی، طراحی، صنعت ساخت، تولید، بهره برداری و نگهداری به کار گرفت.

·              در پروژه های صنعت ساخت مهندسی ارزش را می توان در تمامی مراحل دوره عمر پروژه به کار برد.

·              اجرای مطالعات مهندسی ارزش در مراحل اولیه طرح ( برنامه ریزی و طراحی مفهومی ) منجر به بیشترین دستاورد، با صرف حداقل منابع می شود.

·              تحلیل و بررسی معیارهای طراحی بر مبنای کارکردهای پایه

·              مرز بندی میان نیازها و خواسته ها ونیز تعیین زمینه های پر هزینه

·              مقایسه سطح عملکرد مورد نیاز با سطح عملکرد طراحی

·              به چالش طلبیدن حاشیه های ایمنی و احتمالات و ارزیابی آنها به منظور حصول اطمینان از قرار داشتن در حدود مورد نیاز

·              شناسایی زمینه های پر هزینه و خلق ایده ها و گزینه هایی برای تحقق ارزش بهتر

·              اطمینان از قرار گرفتن هزینه های طرح ارائه شده در محدوده بودجه موجود بدون کاهش سطح عملکرد و کیفیت مورد نظر

·              بررسی نیازهای استفاده کننده و منظور کردن این نیازها در تبیین معیارهای طراحی

·              خلق ایده هایی که کار کردهای مورد نیاز را با حداقل هزینه کل (سرمایه گذاری + هزینه های بهره برداری و نگهداری ) امکان پذیر سازد

·              نقد و بررسی رویه های مرسوم طراحی و اجرا

·              تعیین بهای هر کارکرد و نه بهای یک مؤلفه، تعیین ارزش ( نسبت بها به هزینه ) به عنوان مشخصه اصلی مهندسی ارزش

·              بهبود ارزش با خلق ایده های جدید به گونه ای که تمامی جنبه های مرتبط از قبیل اقتصاد، زمان ، سهولت اجرا و عملکرد در نظر گرفته شود

3- فرایند مدیریت ارزش

مدیریت ارزش فرایندی سامان یافته و نظام مند برای تصمیم سازی است. این فرایند با تعریف کار کردهای مورد نیاز برای دستیابی به اهداف و تلاش برای تحقق این کارکردها با حداقل هزینه ( مصرف منابع ) و با شرط حفظ کیفیت کارآیی در پی دستیابی به حداکثر ارزش برای پروژه یا فرایند است. فرایند مدیریت ارزش با برگزاری کارگاه هایی با حضور عوامل کلیدی مرتبط با پروژه در مقاطع زمانی مشخص از دوره عمر پروژه یا در فرایند بازبینی خدمت یا محصول انجام می‌گیرد. این روش انعطاف پذیر بر پایه فعالیتهای تیمی و تحت سرپرستی تسهیل گر مستقل مهندسی ارزش اجرا می شود. مدیریت ارزش فرایندی از بالا به پائین است که پس از شناخت نیازها و اهداف استراتژیک به بررسی علل و ریشه ها می پردازد. نتیجه این فرایند توافق عوامل کلیدی ذینفع در پروژه در مورد نیازها و اهداف پروژه یا خدمت محدوده، کار کردهای اصلی و ریسک است. بعلاوه در این رهگذر فرصتهای نوآوری و خلاقیت نیز شناسائی می گردد. مدیریت ارزش به جای یکایک اجزا و مؤلفه ها، کل پروژه را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می‌دهد.

4- تفاوت مدیریت ارزش با مهندسی ارزش و تحلیل ارزش

در مهندسی ارزش تحقق کارکردهای تعریف شده با حداقل هزینه (یا هزینه دوره عمر) دنبال می شود، ولی در تعریف مفهوم واقعی ارزش، تعیین اهداف و حصول اطمینان از کارآئی راه حل های ارائه شده در تحقق اهداف مورد نظر هدف اصلی فرایند مدیریت ارزش است. جهت گیری مدیریت ارزش یافتن پاسخ پرسشهایی است که با "چرا" آغاز می شوند در حالیکه مهندسی ارزش بر یافتن پاسخ در باره سوالاتی درباره " چگونگی " تمرکز دارد. مدیریت ارزش روشی مجرد و منفرد نیست بلکه چارچوبی با قابلیتهای اثبات شده است که بطور نظام مند و سامان یافته روشهای متنوع را برای دستیابی به ارزش بیشتر برای پروژه، محصول یا خدمات بکار می‌گیرد. مدیریت ارزش رویکردی متمایز نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی است زیرا بطور همزمان شامل آنها نمی‌شود.

استاندارد اروپائی مدیریت ارزش را به صورت زیر تعریف کرده است:

«مدیریت ارزش شیوه ای است برای مدیریت که با استفاده صحیح از منابع انسانی، توسعه مهارتها و ترویج هم افزائی و خلاقیت ها به دنبال بیشینه نمودن کارآئی سازمان است».

«مدیریت ارزش در پی انتخاب درست پروژه و مهندسی ارزش به دنبال انجام درست پروژه است».

5- ارتباط  مدیریت ارزش با مهندسی ارزش و تحلیل ارزش

مدیریت ارزش یک سیستم یکپارچه از مدیریت پروژه و کنترل می باشد بطوریکه پیمانکار و مشتری قادر به نظارت پیشرفت یک پروژه بر حسب هزینه، زمانبندی و تکنیکهای اندازه گیری عملکرد بطور یکپارچه باشند. بر اساس فرایند مدیریت ارزش تمام فرایندهای مهندسی ارزش و تحلیل ارزش در چرخه عمر پروژه از زمان طراحی ایده و امکان سنجی اولیه طرح تا زمان بهره برداری و پایان عمر پروژه و در مراحل مختلف طراحی به گونه ای با هم ارتباط دارند و در طول یکدیگر قرار دارند که جدائی و تفکیک آنها موجب ناکارآمدی هر دو فرایند مدیریت ارزش و تحلیل ارزش خواهد گردید.

مدیریت ارزش به عنوان یک نقش تعیین کننده در پاسخگوئی به سؤالات مدیریت از قبیل موارد ذیل که برا ی موفقیت هر پروزه بحرانی هستند می‌باشد:

·              آیا از زمانبندی جلوتر یا عقب تر هستیم ؟

·              چه مقدار مؤثر از زمان استفاده کرده ایم ؟

·              آیا از بودجه بالاتر یا پائین تر هستیم ؟

·              چه مقدار مؤثر از منابع استفاده کردیم ؟

·              هزینه تکمیل پروژه چقدر می‌باشد؟

·              با چه مقدار بودجه بالا یا پائین کار به اتمام می رسد؟

پس از بکار گیری سیستم مدیریت ارزش برای یک پروژه و روشن شدن اینکه  از زمان بندی جلوتر یا عقب تر از بودجه هستیم، مدیر پروژه می تواند با استفاده از مدیریت ارزش مشخص کند که:

·              مشکلات کجا اتفاق می افتد؟

·              آیا مشکلات ایجاد شده بحرانی هستند یا خیر؟

·              برای جبران عقب ماندگی چه باید کرد؟

مدیریت ارزش در حقیقت شیوه مدیریتی است که تمرکز آن بر محیط شرکت به گونه ای است که بطور مستمر کارکنان را در فرایند ایجاد افزایش ارزش در گیر کند. مدیریت ارزش باعث می شود که دیدگاه شرکت به سمت تولید ارزش افزوده معطوف گردد و در نتیجه در فرایند کاری شرکت عملاً تحول ایجاد شود. مدیریت ارزش یک فرایند خطی نیست. در این روش شاخصهای مختلف و متعددی مطرح می گردد و در نتیجه این توانائی را به شرکت می‌دهد که بتواند به عنوان ارائه کننده ارزش افزوده به کار فرمایان، صاحبان سهام، تولیدکنندگان و نیز شرکای مالی مختلف بطور توأمان عمل کند.

6- نتیجه گیری

مهندسی ارزش در پروژه های اجرائی با توجه به پیچیدگی کارها به ویژه در طرحهای بزرگ اجرائی می‌تواند به ابزار بی چون و چرای مدیریت در کنترل هزینه ها تبدیل شود. هدف این روش، از میان برداشتن یا اصلاح هر چیزی است که موجب تحمیل هزینه های غیر ضروری می شود بدون اینکه آسیبی به کار کردهای اصلی و اساسی طرح وارد آید. یک تحلیل گر ارزش باید راههای متعادل سازی گروه را در یابد، با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزدیک شوند. تحلیل گر ارزش باید با فراهم آوردن فرصت لازم برای یکایک افراد مجموعه، امکان ارائه دیدگاههای آنان را میسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اینکه ممکن است اظهارنظر آنان چندان عملی و فنی نباشد، دیدگاههای خود را مطرح نمایند.

لغت نامه کاری !

1- اين بستگي دارد به . . . يعني: جواب سئوال شما را نمي‌دانم!

2- اين موضوع پس از روزها تحقيق و بررسي فهميده شد. يعني: اين موضوع را به طور تصادفي فهميدم!

3- نحوه عمل دستگاه بسيار جالب است. يعني: دستگاه كار مي‌كند و اين براي ما تعجب‌برانگيز است!

4- ما تصحيحاتي روي سيستم انجام داديم تا آن را ارتقاء دهيم. يعني: تمام طراحي ما اشتباه بوده و ما از اول شروع كرده‌ايم!

5- ما پيشگويي مي‌كنيم . . . يعني: 90 درصد احتمال خطا مي‌رود!

6- كل كوشش ما براي اين است كه مشتري راضي شود. يعني: آنقدر از زمانبندي عقبيم كه هر چه به مشتري بدهيم راضي مي‌شود!

7- به علت اهميت تئوري و عملي اين موضوع . . . يعني: به علت علاقه من به اين موضوع.

8- بقيه نتايج در گزارش بعدي ارائه مي‌شود. يعني: بقيه نتايج را تا فشار نياوريد نخواهيم داد!

9- ثابت شده كه . . . يعني: من فكر مي‌كنم كه . . .!

10- اين صحبت شما تا اندازه‌اي صحيح است. يعني: از نظر من صحبت شما مطلقاً غلط است!

11- در اين مورد طبق استاندارد عمل خواهيم كرد. يعني: از جزئيات كار اصلاً اطلاع نداريد!

وظيفه گرايي ؛ تغيير

 

 

 

ادامه ی مباحثه

سلام دوستان مثل اینکه بیش از این سکوت مجاز نیست.

فکر کردم با نظری که آقای محمد زاده برای من گذاشته بودن علاقه دارید نظر من رو هم بدونید پس ببخشید اگر سرتون رو درد میارم.

خانم محبتی فرموده بودند: (در حقیقت مدیریت لازمش نحوه برنامه ریزی، تحلیل و ارائه راهکارهای خلاقه که اینو بیشتر تو مهندسای صنایع می تونید پیدا کنید، پس یه جورایی مهندسی صنایع مساوی می شه با همه نوع مدیریت)

پس با این حساب باید بگیم مهندسی صنایع ورژن جدید علم مدیریته و از خودش چیزی نداره واصلا بر روی علم مدیریت پایه ریزی شده ولی هممون می دونم که این برداشت اشتباهه و در نتیجه فرض مساله هم اشتباهه(برهان خلف)

 

من موافقت خودمو با نظرات آقای محمد زاده (البته تا حدودی)اعلام کرده بودم در مورد تعریف هایی که به انگلیسی نوشته بودند من تنها وجه مشترکی که با مدیریت پیدا کردم داشتن علم روابط اجتماعی و علم پیش بینی عملکرد سیستم ها بود.

 

ولی یه اشکالی به سوالت دارم : مطالب قبلی ما اینهاست :مکان یابی (دو مورد ) ، خلاقیت ، طرح ریزی ، ارگونومی ، مدیریت فروش یا مدیریت روابط با مشتری ، یه حکایت مدیریتی ، و دو تا اطلاعیه سیمنار های مهندسی صنایع !

 در مورد مطالب باید بگم چرا نه؟ نه فقط در مطالب آخر بلکه حتی در گردشم در آرشیو وبلاگ هم مطالب زیادی مرتبط با علم مدیریت دیدم.

 

مدیر کیه ؟ کسی که علم پیشبرد اهداف سازمان را داشته باشه. والبته یک سری مهارت ها مثل روابط اجتماعی ، روانشناسی و ... غیر از اینه؟

پس یک مهندس صنایع که از همه ی انواع علم ها مثل برنامه ریزی تولید ، کنترل پروژه ،اصول هزینه یابی یا همون ارزیابی اقتصادی پروژه های صنعتی ، اقتصاد (برای شناخت بازار) و ... رو می خونه علم پیشبرد اهداف سازمان رو داره. درسته ؟ روابط اجتماعی رو هم که با تجربه و یه کم هوش برخورد با افراد بالاخص مشتری و کارمندان می تونه یاد بگیره.

پس یک مهندس صنایع توانایی مدیریت رو داره . نه اینکه یک مهند س صنایع همه ی انواع مدیریته.

مهندس صنایع علمش خیلی بیشتر از این حرف هاست که فقط بخواد مدیریت کنه. پس مدیر ها چه کار کنن؟

 

 

چون جوامع بشری شاهد انفجار اطلاعاتی هستن، پس عملکرد یک مدیر تنها، هیچ وقت جوابگوی تمامی مباحثی که باید روش مدیریت می کرده نبوده. یعنی نمی تونسته به تنهایی مثلا هم مدیریت مالی کنه، هم مدیریت منابع انسانی و هم.... بقیه 1001 مورد!

و این صحبت خانم محبتی هم علت ایجاد مهندسی صنایع نیست . اگر انفجار اطلاعاتی در کاره و یک مدیر نمی تونه همه ی این علم رو یاد بگیره_ مدیریت تولید، مدیریت فروش و1001 مورد دیگه) پس مهندس صنایع هم نمی تونه همه رو یاد بگیره.

اون انفجار اطلاعاتی که شما می فرمایید علت ایجاد گرایش های مختلف علم مدیریته نه بوجود آمدن مهندسی صنایع.

 

 

چون توصیف محیطی که مهندسا توش بودن سخت بود بخاطر همون شکافه. پس رفتن دنبال یه علم دیگه که هم با محیط فنی آشنا بشه و هم همون قوانینو بدونه و هم خلاقیت داشته باشه که نتیجش شد مهندسی صنایع!

اما با این سخن خانم محبتی موافقم. والبته به عنوان یکی دیگر از مهارتهای متنوع مهندس صنایع!

 

یه برنامه ریزی رو انجام میده ، پروژه ای رو اجرا میکنه ، تموم می کنه و نگهداریش رو میسپره به مدیریت و خودش میره سراغ بهبود بعدی چه همین پروژه چه یه جای دیگه .

در مورد این صحبت آقای محمد زاده باید بگم که نه یک مهندس صنایع نه فقط وظیفه اجرا و تمام کردن یک پروژه رو داره بلکه وظیفه ی کنترل نتیجه ی اون پروژه رو هم به عهده داره. یک مهندس صنایع یک پروژه ی تمام شده رو به یک مدیر نمی سپره بره سراغ یک پروژه ی دیگه. می دونیم مر حله ی نهایی هر پروژه ای کنترل اون با معیار هاست و باید کوچک ترین انحراف از معیاری سریعا بوسیله متخصصین(در اجرا یک مهندس صنایع) شناسایی و برطرف بشه. و اگر نه مدیر با علم محدودش تمام رشته ها رو مجددا پنبه می کنه!!!

 

 

یه سوال همینجا پیش میاد که همیشه مهندسین مکانیک اون چیزفهماشون می پرسن از ما ، نمی دونم از شما پرسیدن یا نه ، اینکه خب ما هم به راحتی با چند تا دوره مهارتهای مهندسی صنایع رو یاد می گیریم و نیازی به شما هم نداریم ؟! چون اولین مهندسای صنایع ، مکانیک بودن (یه چیز جالب تر زمانی که هنوز اولین انجمن مدیریت وجود نداشت ، انجمن مهندسی مکانیک وجود داشته که از دلش انجمن مدیریت بیرون اومد . ) . جواب شما چیه اگه یه روزی یکی پرسید ؟!

خب من برای این سوال یه جوابی دارم:ببینید اگر یک مهندس مکانیک می خواد با چند تا  مهارت ساده مثلا گذروندن دوره ی 6سیگما می خواد کار مهندس صنایع رو بکنه عمرا 100 سال هم کار کنه نمی تونه تمام کار های مهندسی صنایع رو انجام بده و اگر می خواد با گذراندن تمام دوره های تخصصی و خواندن تمام دروس مهندسی صنایع کار مهندس صنایع رو انجام بده باید بگم خب ایشون تحصیلات مهندسی صنایع رو گذروندن و باید بتونن کار مهندس صنایع رو انجام بدن. فقط مدرک مهندسی صنایع رو ندارن پس پز دادن نداره! اتفاقا باید تو سر اون مهندس مکانیک هم زد که خاک تو سرت 4 سال رفتی مهندسی مکانیک خوندی حالا بدردت نخورده اومدی صنایع می خونی!

 

در مورد کتابها گفتید که نظریه پردازان مدیریت نوشتن. در حقیقت اون کتاب ها همش واسه گروه مدیریت هستن ولی چرا مهندسای صنایع اونا رو می خوننن؟ مثل این می مونه که مهندسای مکانیک کتاب بنویسن و مهندسای صنایع بخونن بگن مال ماست!!!!!!!! این نشون می ده یه رابطه عمیق بین این دو هست که می تونم بگم تمام کتاب های مدیریت رو می تونن مهندسای صنایع استفاده کنن.

خانم محبتی باید بگم کتاب های مدیریت رو فقط مهندسان صنایع نمی خونن بلکه مهندسای مکانیک هم تمام عشقشون اینه که بشینن این کتابها رو بخونن و خودشون رو قاطی مباحث مدیریتی بکنن پس باید بگیم رابطه ی عمیقی بین مهندسی مکانیک و مدیریت وجود داره؟ خیر اینطور نیست.

 

 

اغاز مهندسی صنایع یه دلیل دیگه غیر از نیاز به مشاوره مدیران داشت ! یه ریشه اصیل تر که به اعتقاد من  همون بهره وری همه چیز هستش

باید بگم خیر به نظر من همه چیز بهره وری نبوده اگر بهره وری تمام کار مهندس صنایع باشه پس درسهایی مثل طرح ریزی واحد های صنعتی فقط برای بهره وری خونده می شه؟

 

یه چیز خیلی مهم : این چیزی که شما ته ته گفتید پاسخ مشترک بنده و شماست به آقای خیالی در ارتباط با سوال خیلی جالبی که مطرح کرده بودند ! و انشا لله ایشون جوابشون رو گرفته باشن : که چرا اخیرا (و به نظر من از اول وبلاگ بحث مدیریتی داشتیم همش : (که به نظر من بهتره به جای تعبیر مدیریتی از مطالب تعریفی استفاده کنیم )

 

باید بگم بخشی از مطالب رو در خوندنم سانسور کردم و سعی کردم مطالب رو گزیده بخونم (البته در اواخر کار) به هر حال باید بگم مطالب مدیریتی هم تعریفی هستن مگه شما یک مطلب مدیریتی فنی هم دیدی تا حالا؟

مطلب فنی کار مهندسه نه تحصیل کرده ی علم مدیریت.

پس نمی شه به حرف شما ایراد گرفت چون به جای عبارت مدیریتی کلمه ای شامل تر رو قرار دادین.

این ها فقط نظرات من بودن اگر نقدشون کنید ناراحت نمیشم بلکه خوشحال هم میشم.

در ضمن آقا محمد تفقدی کنید که شما شکر فروشید و ما مرغ شکر خوارا!

این بحث ها برای من خیلی مفید بود از همتون ممنونم و خیلی خوشحال که در این وبلاگ چنین بحث هایی صورت می گیره. ولی من جوابم رو نگرفتم که چرا مطالب اکثرشون مدیریتی و یا به قول آقای محمد زاده تعریفی هستن.

 

 

خلاقيت يعني يك درصد الهام و ۹۹ درصد عرق ريختن

بعضي افراد براين باورند كه خلاقيت ذاتي است، برخي ديگر باور دارند كه با آموزش هركس مي‌تواند خلاق شود. در ديدگاه دوم خلاقيت را مي‌توان فرايندي چهار مرحله‌اي ديد مركب از ادراك، پرورش، الهام و نوآوري. ادراك يعني نحوه ديدن چيزها. خلاق بودن يعني چيزها را از زاويه‌اي منحصر به فرد ديدن. به عبارتي يك كارمند ممكن است راه حل‌هاي يك مسئله را طوري ببيند كه ديگران نمي‌توانند آن طور ببينند. رفتن از ادراك به حقيقت به هر حال فوراً اتفاق نمي‌افتد. در عوض انديشه‌ها از فرايند پرورش مي‌گذرند. بعضي اوقات كاركنان نياز دارند كه در مورد انديشه‌هاي خود تعمق كنند. اين به معناي فعاليت نكردن نيست بلكه در اين مرحله كاركنان بايد داده‌هاي انبوهي را كه ذخيره، بازيابي، مطالعه و دوباره شكل دهي كرده‌اند در نهايت در قالب چيزي جديد بريزند. گذشت ساليان براي طي اين مرحله امري طبيعي است.

در فرايند خلاقيت الهام آن لحظه‌اي است كه تمامي تلاش‌هاي قبلي شما به طور موفقيت آميز به ثمر مي‌رسند. گرچه الهام به شعف مي‌انجامد اما كار خلاقيت تمام نشده است. خلاقيت نياز به تلاشي نوآور دارد. نوآوري يعني گرفتن آن الهام و تبديل آن به توليدي مفيد- خدمت يا روش انجام چيزي. اين گفته را به اديسون نسبت مي‌دهند كه «خلاقيت يعني يك درصد الهام و ۹۹ درصد عرق ريختن» به عبارتي ۹۹ درصد نوآوري را آزمودن، ارزشيابي كردن و باز آزمودن آن چيزهايي تشكيل مي‌دهد كه توسط الهام دريافت شده است. معمولاً در اين مرحله است كه يك فرد ديگران را بيشتر مطلع و درگير آن چيزي مي‌كند كه روي آن كار كرده است.

حکایت

سلام براتون یک حکایت دیگه هم دارم:

مردي در يك بالن در حال پرواز كردن بود كه متوجه شد گم شده است. در حالي كه ارتفاع بالن را كم مي‌كرد، مردي را ديد.

مرد بالن‌سوار فرياد زد: "ببخشيد، مي‌توانيد به من كمك كنيد. من به دوستم قول دادم كه نيم ساعت پيش او را ملاقات كنم، اما حالا نمي‌دانم كجا هستم."

مرد روي زمين پاسخ داد: "بله. شما در يك بالن در ارتفاع حدود 10 متر از سطح زمين معلق هستيد. شما از شمال بين 40 و 42 درجه عرض جغرافيايي و از غرب بين 58 و 60 درجه طول جغرافيايي قرار داريد."

مرد بالن‌سوار پاسخ داد: "شما بايد مهندس باشيد."

مرد روي زمين گفت: "بله. از كجا فهميدي؟"

مرد بالن‌سوار گفت: "خوب، همه چيزهايي كه گفتي از نظر فني درست است، اما من نمي‌دانم با اطلاعاتي كه دادي چكار كنم و در حقيقت هنوز گمشده هستم."

مرد روي زمين پاسخ داد: "شما بايد مدير باشيد."

مرد بالن‌سوار گفت: "بله من مدير هستم، اما از كجا فهميدي؟"

مرد روي زمين گفت: "خوب، شما نمي‌داني كجا هستي و نمي‌داني كجا مي‌روي. شما قولي داده‌اي اما نمي‌داني آن را چگونه عملي كني و انتظار داري من مشكلت را حل كنم. واقعيت اين است كه شما دقيقاً در همان موقعيت پيش از برخوردمان قرار داري اگر چه ممكن است در بيان آن مقداري خطا داشته باشم."

آشنایی با خلاقیت

با شتاب روز افزون تحولات و دگرگونیها در دنیای کنونی که عصر اطلاعات و ارتباطات است و به دلیل بی‌ثباتی و تغییر پذیری و نیز غیر قابل پیش‌بینی بودن این تغییرات ، آنچه که کشورهای جهان به ویژه کشورهای در حال توسعه را در جهت افزایش بهره وری و پیشرفت و ترقی آنها مدد می رساند ، همانا استفاده از فرصتها در رقابت با سایر کشورهاست و این امر میسر نمی گردد مگر با درایت و خلاقیت مدیران و نیز تاثیر مدیران در پرورش خلاقیت کارکنان که با کمک یکدیگر در جهت رشد و بالندگی سازمان خود و در نتیجه ، جامعه بکوشند . از خلاقیت تعاریف متعددی شده است اما خلاقیت از دیدگاه سازمانی عبارت است از ارایه فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتقای کمیت یا کیفیت سازمان و نوآوری. افزایش خلاقیت در سازمانها می‌تواند به ارتقای کمیت و کیفیت خدمات ، کاهش هزینه ها، جلوگیری از اتلاف منابع ، کاهش بورو کراسی، افزایش رقابت ، افزایش کارایی و بهره وری ، ایجاد انگیزش و رضایت شغلی در کارکنان منجر گردد .نقش مدیر در پرورش خلاقیت ، تحریک و تشویق کارکنان، تفویض اختیار به کارکنان ، پیدا کردن ذهنهای خلاق و استفاده از خلاقیت دیگران است . نظام مدیریت مشارکتی با تکیه بر خود کنترلی کارکنان ، مشورت ، تشویق به ابتکار و احترام به افراد ، نقش مهمی در پرورش خلاقیت کارکنان ایفا می کند . تکنیک های خلاقیت گروهی شامل تحرک مغزی ، گردش تخیلی، تفکر موازی ، ارتباط اجباری ، شش کلاه تفکر ، از تکنیکهای مؤثر در تقویت تفکر خلاق هستند. خلاقیت دارای سه مؤلفه است: تخصص ، تفکر خلاق و انگیزش که می تواند درونی و بیرونی باشد ، مدیران روی هر سه این خصوصیات می توانند اثر گذارند ولی بر روی انگیزش کارکنان بیشتر از دو مؤلفه دیگر تأثیر گذار هستند . مقدمه با پیشرفت روز افزون دانش و فناوری وجریان گسترده اطلاعات ، امروزه‌جامعه‌ما نیازمند آموزش‌مهارتهایي‌است‌كه با کمک آن بتواند همگام با توسعه علم و فناوری به پیش برود. . هدف‌باید پرورش‌انسانهایي‌باشد كه‌بتوانند با مغزی‌خلاق‌با مشكلات‌روبرو شده‌و به‌حل‌آنها بپردازند. به‌گونه ای‌كه‌انسانها بتوانند به خوبی‌با یكدیگر ارتباط‌برقرار كرده‌و با بهره‌گیري‌از دانش جمعی‌و تولید افكار نو مشكلات‌را از میان‌بردارند. امروزه‌مردم‌ما نیازمند آموزش‌‌خلاقیت هستندكه با خلق‌افكار نو به‌سوي‌یك‌جامعه‌سعادتمند قدم‌بردارند. رشد فزاینده‌ اطلاعات‌، سبب‌شده‌است‌كه‌هر انسانی‌از تجربه‌و علم‌و دانشی‌برخوردار باشد كه‌ دیگری ‌فرصت‌ كسب‌آنها را نداشته‌باشد، لذا به‌ جریان‌ انداختن ‌اطلاعات‌ حاوی‌ علم‌ و دانش‌ و تجربه ‌در بین‌انسانها یكی‌از رموز موفقیت‌ در دنیای‌ امروز است‌. هیچ‌كس‌قادر نیست‌ به‌ میزان ‌اطلاعات ‌واقعي‌هر كس‌كه‌ در گوشه‌ ذهن‌او نهفته ‌است ‌پي‌ببرد. این‌ اطلاعات ‌زماني‌به‌ حركت‌ درمی‌اید كه‌ انگیزه‌ای ‌قوي‌‌سبب رها شدن آن به‌بیرون ‌ذهن می شود. در این‌مرحله‌ انسانها به ‌سرنوشت‌یكدیگر حساسند و در جهت‌ رشد یكدیگر می‌كوشند و در نهایت‌ سبب‌ می‌شود جریانی ‌از علم‌ و دانش‌و تجربیات‌ میان‌ آنها جاری ‌شود كه‌ همین‌ امر زمینه‌ساز نوآوری‌ و خلاقیت‌ خواهد بود. یكی‌از عوامل‌مؤثر در بروز خلاقیت‌در یك ‌جامعه‌،زمینه‌سازی ‌و بسترسازی ‌در بین ‌انسانها جهت‌ ایجاد فرهنگی ‌است‌كه‌ در آن‌ همگان‌ در تلاش‌براي‌رشد دادن ‌دیگري‌ هستند و با تاثیر بر روی یکدیگر به پیشرفت جامعه کمک می کنند. یكی از شرایط‌ لازم‌براي‌پدیدار شدن‌افكار نو،وجود آرامش ‌برای ‌مغز است‌. به‌ همین ‌خاطر لازم‌ است‌ انسانها بكوشند در جامعه‌ شرایطی‌ پدید اید كه ‌در بستر آن‌ مغز بیندیشد و تكامل یابد و سبب‌ساز افكار نو شده‌ و شرایط ‌براي‌ سازندگی‌ در جامعه‌ مهیا شود. با افزایش‌ سپرده‌گذاریهاي‌ اخلاقی ‌مي‌توان ‌شرایط را برای‌ شكل‌گیري‌ یك‌محیط‌آرامبخش‌ در جامعه ‌فراهم‌كرد، كاهش‌ سپرده‌گذاریهای اخلاقی‌ در جامعه‌ سبب‌مي‌شود كه‌ زمینه ‌براي‌ گسسته‌ شدن‌ روابط‌ اجتماعی‌گسترش‌یابد و با سست‌شدن ‌پیوندهای ‌اجتماعي‌، شرایط ‌لازم ‌برای ‌بروز خلاقیت‌ در جامعه‌ سخت‌تر می‌شود. زیرا فرصتی ‌براي‌تفكر كردن ‌وجود نخواهد داشت‌. تعریف خلاقیت از خلاقیت "CREATIVITY" تعریفهای زیادی شده است . در اینجا برخی از تعاریف مهم راموردبررسی قرار می دهیم : خلاقیت یعنی تلاش برای ایجاد یك تغییر هدفدار در توان اجتماعی یا اقتصادی سازمان ؛ خلاقیت به كارگیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یك فكر یا مفهوم جدید است ؛ خلاقیت یعنی توانایی پرورش یا به وجود آوردن یك انگاره یا اندیشه جدید در بحث مدیریت نظیر به وجود آوردن یك محصول جدید است ؛ خلاقیت عبارت است از طی كردن راهی تازه یا پیمودن یك راه طی شده قبلی به طرزی نوین. الف - تعریف خلاقیت از دیدگاه روانشناسی : خلاقیت یكی از جنبه های اصلی تفكر یا اندیشیدن است . تفكر عبارت است ازفرایند بازآرایی یا تغییراطلاعات و نمادهای كسب شده موجود در حافظه درازمدت .تفكر بر دونوع است : 1 - تفكر همگرا 2 - تفكر واگرا 1 - تفكر همگرا عبارت است از فرایند بازآرایی یا دوباره سازی اطلاعات و نمادهای كسب شده موجود در حافظه درازمدت . 2 - تفكر واگرا عبارت است از فرایند تركیب و نوآرایی اطلاعات و نمادهای كسب شده موجود در حافظه درازمدت ، خلاقیت یعنی تفكر واگرا. براساس این تعریف خلاقیت ارتباط مستقیمی با قوه تخیل یا توانایی تصویرسازی ذهنی دارد. این توانایی عبارت است از فرایند تشكیل تصویرهایی از پدیده های ادراك شده در ذهن و خلاقیت عبارت است از فرایند یافتن راههای جدید برای انجام دادن بهتر كارها; خلاقیت یعنی توانایی ارائه راه حل جدید برای حل مسائل ;خلاقیت یعنی ارائه فكرها و طرحهای نوین برای تولیدات و خدمات جدید استمرار آن پس از غیبت آن پدیده‌ها. ب - تعریف خلاقیت از دیدگاه سازمانی خلاقیت یعنی ارائه فكر و طرح نوین برای بهبود و ارتقای كمیت یا كیفیت فعالیتهای سازمان «مثلا افزایش بهره وری، افزایش تولیدات یا خدمات، كاهش هزینه ها، تولیدات یاخدمات از روش بهتر، تولیدات یا خدمات جدید و...». روبرت جی استرنبرگ و لیندا ای اوهارا 1 در بررسی های خود شش عامل را در خلاقیت افراد موثر دانسته اند: دانش: داشتن دانش پایه ای در زمینه‌ای محدود و كسب تجربه و تخصص در سالیان متمادی؛ توانایی عقلانی: توانایی ارائه ایده خلاق از طریق تعریف مجدد و برقراری ارتباطات جدید در مسایل؛ سبك فكری : افراد خلاق عموما در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مدیریت ارشد ، سبك فكری ابداعی را بر می گزینند؛ انگیزش : افراد خلاق عموما برای به فعل درآوردن ایده های خود برانگیخته میشوند؛ شخصیت:افرادخلاق عموما دارای ویژگیهای شخصیتی مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهای بیرونی و داخلی و نیز مقاوم بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستند؛ محیط: افراد خلاق عموما در داخل محیط‌های حمایتی بیشتر امكان ظهور می‌یابند. این محققان مشخص كردند كه عمده‌ترین دلیل عدم كارایی برنامه های آموزش خلاقیت تاكید صرف این برنامه ها بر تفكر خلاق به عنوان یكی از شش منبع موثر در خلاقیت است.جایی كه سایر عوامل نیز تاثیر بسزایی در موفقیت و شكست برنامه های آموزش خلاقیت ایفا می كنند(استنبرگ و اوهارا 1997) جورج اف نلر در كتاب هنر وعلم خلاقیت برای خلاقیت مراحل چهارگانه: آمادگی (preparation)، نهفتگی، اشراق و اثبات (Verification) را ذكر كرده است از این دید، افراد خلاق ابتدا با مسئله یا یك فرصت آشنا شده و سپس از طریق جمع آوری اطلاعات با مسئله یا فرصت مورد نظر درگیر می شوند.در مرحله بعد افراد خلاق روی مسئله تمركز می كنند. در این مرحله فعالیت ملموسی مشاهده نمی شود و فرد سعی در نظم دادن تفكرات ، اندیشه ها،تجارب و زمینه های قبلی خود جهت نیل به یك ایده دارد.درگیری ذهنی عمیق فرد (خودآگاه و ناخودآگاه )فراهم كردن فرصت (جهت تفكر بر مسئله ) به خلق و ظهور ایده ای جدید و بدیع منجر می شود. در نهایت فرد خلاق در صدد برمی اید صلاحیت و پتانسیل ایده خویش را به اثبات برساند.

تکنیک های خلا قیت

تكنيك هاي خلاقيت

 

تحقیقات نشان می دهد که خلاقیت را می توان آموزش داد.

سازمانها و واحدهای تولیدی هر روز با انبوهی از چالش ها روبه رو می گردند. آهنگ تغییرات هر روز شتاب بیشتری می گیرد.بر تعداد رقبا به طور چشمگیری افزوده می شود. فن آوريهاي جديد با آهنگ سريعي پا به عرصه مي گذارند ، تنوع چشمگيري در نيروي كار ايجاد مي شود . كمبود برخي از منابع از جمله كارگران خيلي ماهر ،‌ به چشم مي خورد . جامعه صنعتي به يك جامعه مبتني بر دانش ، تغيير حالت مي دهد .

واحدها ی تولیدی و سازمان ها برای مقابله با این چالش ها و بهره گیری از فرصت ها یی که به همراه دارد، به شکل بی سابقه ای از حل خلاق مسئله و نوآوری استقبال می کنند.

ماندگاری و کامیابی در فعالیت اقتصادی هرگز کار آسانی نبوده است. همیشه مسائلی وجود دارد که باید آن ها را حل و فصل کرد و فرصت هایی وجود دارد که باید از آن بهره برداری نمود.

سازمان ها برای دستیابی به سطوح مؤثر و کارآمد حل خلاق مسئله و نوآوری حاصل از آن ، باید خلاقیت گروه های کاری و افراد خود را بهبود بخشند و فضای سازمانی مناسبی را که بتواند این خلاقیت را به نوآوری تبدیل کند، فراهم سازند.یکی از راه های اصلی که افراد و گروه ها می توانند خلاقیت خود را بهبود بخشند فراگیری فرآیندهای خلاقیت ، تکنیک هایی که از شمّ ذاتی و توانایی های خلاق بهره بگیرد ، تکنیک هایی که این توانمندی ها را به سمت خلق محصولات یا خدمات جدید یا پیشرفته بکشاند، یا فرآیندهای سازمانی کارسازتر و کارآمدتر خلق کند، است.

 

در فرایند حل خلاق مسئله هشت مرحله اصلی وجود دارد:

1.      تحلیل محیط

2.      تشخیص مسئله

3.      شناخت مسئله

4.      فرضیه سازی

5.      ارائه راه کارها

6.      انتخاب از میان راه کارها

7.      اجرای راه کارهای انتخاب شده

8.      کنترل  

تكنيك هاي خلاقيت به عنوان ابزاري براي رشد خلاقيت و افزايش توان حل خلاق مسئله كمك شاياني به توان فرد در تمام مراحل خلاقيت و فرآيند حل خلاق مسئله مي نمايد . بعبارت ديگر هريك از تكنيك هاي خلاقيت ، مرحله يا مراحلي از فرآيند خلاقيت را تقويت مي كنند .

 

 

 

نبايد از خسته بودن خود شرمنده باشي،

بلكه بايد سعي كني خسته آور نباشي.

 

 هيلزهام

 

همگی خسته نباشید این امتحانات خیلی کش دار شده بود.

باز هم حکایت

سلام  هیچ موقع چیزی نمی تونه مثل حکایت و داستان آدمو جذب کنه پس برای جا افتادن مطالب سعی می کنم از داستان استفاده کنم در زیر ۳ نمونه از حکایت ها در مورد مدیریت اومده امیدوارم لذت ببرید:

متن حكايت

اگر قورباغه‌اي را به همراه مقداري از آبي كه در آن زندگي مي‌كند در ظرفي بريزيد و آب را به آرامي گرم كنيد خواهيد ديد كه قورباغه به گرم شدن آب عكس‌العملي نشان نمي‌دهد تا آن كه آب جوش مي‌آيد و قورباغه مي‌ميرد.

دليل اين رفتار اين است كه قورباغه يك حيوان خونسرد است و دماي بدن خود را با تغييرات تدريجي دماي محيط تطبيق مي‌دهد.

اگر قورباغه ديگري را بگيريد و در ظرف آبي كه اختلاف دماي قابل ملاحظه‌اي با دماي بدن قورباغه دارد اما براي آن قابل تحمل است، بياندازيد خواهيد ديد كه به سرعت به بيرون مي‌جهد چرا كه نمي‌تواند اين تغيير دما را تحمل كند.

---

شرح حكايت

مديراني كه به محيط و تغييرات آن توجه ندارند مانند قورباغه عمل خواهند كرد. اين مديران روند و تغييرات تدريجي را شناسايي نمي‌كنند و بنابراين در زمان لازم استراتژي مناسب را اتخاذ نمي‌كنند زيرا خود را براي آن شرايط تغيير كرده آماده نكرده‌اند.

از طرف ديگر اين مديران ظرفيت تحمل خيلي از تغييرات محيطي ناگهاني را ندارند و بنابراين به آن تغييرات به درستي عكس‌العمل نشان نمي‌دهند.

حکایات مدیریتی

متن حكايت

از مدير موفقي پرسيدند: "راز موفقيت شما چه بود؟" گفت: «دو كلمه» است.

- آن چيست؟

- «تصميم‌هاي درست»

- و شما چگونه تصميم هاي درست گرفتيد؟

- پاسخ «يك كلمه» است!

- آن چيست؟

- «تجربه»

- و شما چگونه تجربه اندوزي كرديد؟

- پاسخ «دو كلمه» است!

- آن چيست؟

- «تصميم هاي اشتباه»

---

شرح حكايت

به گفته پيتر دراكر ، موفقيت مديران در گرو استفاده از تجربيات و نصايح بزرگان مديريت است. از ديگر سو، تصميم گيري مهمترين بخش وظيفه مديران است. تلفيق استفاده از تجربيات بزرگان و تصمصم گيري صحيح و به موقع نقش بسيار مهمي در موفقيت مديران دارد.

يك روز رئيس يك شركت در رستوراني، واقع در مركز شهر ناهار مي‌خورد. وسط ناهار بود كه صداي آشناي 4 نفر را از غرفه كناري شنيد. بحث آنقدر شديد بود كه او نمي توانست استراق سمع نكند. او مي‌‌‌شنيد كه هر يك از مديران با غرور درباره قسمت خود داد سخن مي‌دادند. مهندس ارشد بخش توليد مي گفت: "بحثي نيست، بخشي كه مهمترين كمك را به موقعيت يك شركت مي كند بخش توليد است. اگر شما در شركت خود توليد خالص نداشته باشيد، پس هيچ دستاوردي نخواهيد داشت."

ناگهان مدير بخش فروش، وسط حرف او پريد و گفت: "اشتباه است! بهترين توليد دنيا بي فايده است مگر اينكه براي فروش آن، بخش فروش و بازاريابي نهايت سعي خود را بكند."

معاون سازمان كه مسئول روابط عمومي و همگاني بود، نظر ديگري داشت و مي‌گفت: "اگر شما درون و برون شركت تصوير خوبي نداشته باشيد، شكست حتمي است. هيچ كس محصول شركتي را كه مورد اطمينان نيست نمي‌خرد."

ديگر معاون رئيس كه مسئوليت روابط انساني سازمان را به عهده داشت، در واكنش به او گفت: "ما همه مي دانيم كه قدرت يك شركت بر پايه افراد آن شركت است. يك شركت با افرادي كه شخصا" داراي انگيزه قوي منفي هستند، به بن بست مي‌رسد."

هر يك از چهار مرد بلند پرواز در زمينه مودر علاقه خود بحث مي كردند. بحث ادامه يافت تا اين كه رئيس ناهار خود را تمام كرد. او هنگام بيرون رفتن از رستوران كنار غرفه آنها ايستاد و گفت: "آقايان محترم، من ناخودآگاه به صحبت هاي شما گوش كردم و از افتخاري كه هر يك از شما در قسمت خود بدست آورده ايد، لذت بردم، اما بايد بگويم كه تجربه به من نشان داده است همه شما اشتباه مي‌كنيد. هيچ بخشي از يك شركت به تنهايي مسئول موفقيت آن نيست. اگر شما به عمق مساله فكر كنيد، در مي‌يابيد كه مديريت يك شركت موفق درست مثل شعبده بازي است كه سعي مي‌كند 5 توپ را در هوا نگه دارد. چهار عدد از اين توپ ها سفيد هستند و روي يكي از آنها نوشته شده است : "توليد". روي ديگري نوشته شده است: "فروش". روي توپ ديگر نوشته شده "روابط عمومي و همگاني " و روي توپ چهارم نوشته شده : "مردم". علاوه بر اين چهار توپ سفيد ، يك توپ قرمز وجود دارد. روي اين توپ قرمز نوشته شده است: "سود". هميشه شعبده باز بايد به خاطر داشته باشد كه هر چه اتفاق بيفتد نبايد توپ قرمز را روي زمين بيندازد."

حق با او بود. يك شركت با بهترين ميزان توليد، عاليترين وجه در بين مردم، داشتن افراد بسيار متعهد و پشتيباني مالي بسيار بالا، بدون سود به زودي دچار مشكل مي‌شود. مشكلي كه به سرعت 500 شركت موفق را به يك خاطره تبديل مي كند.

---

شرح حكايت

در اغلب سازمانها بعضي از مديران و بخشها، نقش خود را كليدي و يا اصل و بقيه را حاشيه مي‌پندارند و اهميت و جايگاه خود را بيش از بيش در سازمان بزرگ مي‌پندارند به گونه اي كه نقش ديگران را ناديده مي‌انگارند و از اين نكته غافلند كه سازمان آنها در حقيقت يك سيستم بهم پيوسته است و موفقيت هر عضو از اعضا وابسته به سايرين است.

چو عضوي بدرد آورد روزگار دگر عضوها را نماند قرار

*

مي‌توان گفت كه توپ قرمز، هدف يك سيستم يا سازمان است و توپ‌هاي سفيد، وسيله رسيدن به آن هدف هستند، نه خود هدف. معمولاً جابجايي در اهداف به دليل نگرش اشتباه در مورد هدف و وسيله رخ مي‌دهد

مطلبی برای شروع مطالعه بر روی مدیریت

مديريت چيست و گره‌ي مديريت كجاست؟ براي ارائه‌ي راهكار حل گوشه‌اي از تنگناهاي مديريت، در قالب «مديريت از نقطه‌ي صفر»، نخست به تعريف آن مي‌پردازيم: به يك تعبير، مديريت عبارتست از انجام امور به‌وسيله‌ي ديگران، به بهترين نحو ممكن، در يك محيط درحال تغيير.

همچنين براي هر مديري چهار وظيفه‌ي اصلي برنامه‌ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت تعيين شده است. ليكن اصول مديريت و آن‌چه كه به‌عنوان وظايف مديران تعيين شده است، در اجرا، محدوديت‌هايي دارند كه برخي از آن‌ها عبارتند از:

اين اصول صرفا راه‌نما و ابزاري است براي بارور كردن افكار و جهت‌دهي به فعاليت‌ها.

براي عملي كردن اين اصول، بعضا ابزارهاي كافي وجود ندارد.

با عمل كردن به اصول، بازهم موفقيت ما تضمين نمي‌شود، مثلا برنامه‌ريزي جامعي وجود دارد ولي نتيجه‌ي دل‌خواه به‌دست نمي‌آيد. شرايط، نقش تعيين كننده‌اي در اجراي اصول و نحوه‌ي به‌كارگيري آن دارد و گذشته از اين‌ها با به‌كارگيري اصول، تنها قسمت هموار راه را مي‌توان پيمود. پس انتظار آن است كه با انديشه و آگاهي و با بهره‌گيري از پارامترهايي كه مي‌تواند نقاط ضعف را در مقوله‌ي مورد نظر بپوشاند، فراتر از اجراي اصول مديريت و به منظور دست‌يابي به نظام‌هاي سازماني متعالي با جديت و درايت حركت كرد. روش و نظام فكري مديريت از نقطه‌ي صفر، تنها يكي از راهكارها و ابزارها براي تعالي سازمان ازطريق مديريت است.

مديريت از نقطه‌ي صفر چيست؟

«مديريت از نقطه‌ي صفر» در هر موقعيت نقطه‌ي صفر خاص خود و نحوه‌ي مديريت خاص خود را داراست، ليكن با توجه به آن‌چه كه در محتواي هر موقعيتي مي‌گنجد، مديريت از نقطه‌ي صفر، محملي است كه مدير با علم به نتيجه‌ي عملكردهاي گدشته، روش‌ها و پيش‌فرض‌هاي غلط گذشته را زير پا مي‌گذارد و با بهره‌گيري از ويژگي‌هاي ياري دهنده‌ي مديريت از نقطه‌ي صفر كه در ذيل به آن پرداخته مي‌شود و با تعاريفي نو از موقعيت، كه تكيه‌گاه محكم‌تري مبتني بر تعريف صحيح‌تري از موفقيت و شكست دارند، از نقطه‌ي صفر شروع مي‌كند.

نقطه‌ي صفر كجاست؟ محدوده‌ي شخصي ندارد. يك مدير داراي شرايط مطلوب در موقعيت نيز مي‌تواند براي تضمين و استحكام موقعيت موردنظر، از نقطه‌ي صفر شروع كند. درواقع حركت از نقطه‌ي صفر، شروعي دوباره، با انديشه‌اي از نوع مديريت از نقطه‌ي صفر است.

ابزارهاي مديريت از نقطه‌ي صفر كدامند؟ تحليل موقعيت، اصلاح تعاريف عملي موفقيت و شكست موقعيت و ويژگي‌هاي ياري‌دهنده‌ي مديريت از نقطه‌ي صفر.

تحليل موقعيت: بررسي و تحليل يك موقعيت خاص، با توجه به پيچيدگي‌هاي هر موقعيت خاص، كليد رمزهاي مختص به آن موقعيت را دارد. ليكن انتخاب ديدگاه مناسب براي تحليل صحيح و سريع هر موقعيت شرط اوليه و لازم است.

اصلاح تعاريف عملي موفقيت و شكست موقعيت: پس از تحليل موقعيت در نقطه‌ي صفر و كنكاش در اهداف، برنامه‌ها، راهبردها، عملكردها و عوامل موثر در موفقيت و شكست، به شناختي عيني‌تر و تعريفي دقيق‌تر از موفقيت و شكست موقعيت مي‌رسيم.

ويژگي‌هاي ياري‌دهنده‌ي مديريت از نقطه‌ي صفر: در ادامه به تعدادي از ويژگي‌هاي ياري‌دهنده‌ي مديريت از نقطه‌ي صفر، كه از ابزارهاي ضروري براي مديريت از نقطه‌ی صفر هستند، اشاره مي‌كنيم:

1. تعيين نقطه‌ي شروع و پايان: به نقل از بزرگي، اگر نداينم نقطه‌ي شروع كجاست، از هركجا شروع كنيم به هيچ جا نمي‌رسيم و اگر ندانيم مقصدمان كجاست، به هر نقطه‌اي كه برسيم مطلوب ما خواهد بود.
2. دويدن به نقطه‌ي شروع: فراموش نكنيم از نقطه‌ي صفر بايد شروع كنيم. پس ضروري است زمينه‌هاي لازم براي شروع از نقطه‌ي صفر ازجمله تعاريف اصلاح شده‌اي از موقعيت و نيازهاي آن‌را مهيا كنيم.
3. رك و صريح بودن: ابهام‌گرايي و رك نبودن كه ريشه‌هاي مختلفي مثل ترس و عدم اعتماد به ديگران دارد، مانعي است بلند كه بايد براي رسيدن به اهداف موقعيت، ارتباطات سالم در مجموعه و زمينه‌هاي جديد موفقيت در يك فضاي صميمي از آن عبور كرد.
4. اگر مي‌خواهيم تيم خوبي داشته باشيم، خود خوب باشيم: به زبان ساده براي رسيدن به نيكي و موفقيت در آن‌چه كه مطلوب ماست، بايد جوهره‌ي خوبي را در موقعيت جاري كرد. اگر در موقعيت مدير، راستي و درستي جاري باشد، به تبع آن اعتماد هست، هم‌دوستي هست، هم‌افزايي هست، هم‌پاياني و مطمئنا موفقيت هم هست و يك مدير به‌عنوان عنصر انتقال فرهنگ، نقش عمده‌اي در ايجاد فضايي زلال و نيك در موقعيت ايفا مي‌كند.
5. پرهيز از حرافي: زياد حرف نزنيم والا چشم‌هايمان هم بايد گوش بدهند! لذا حرف‌هايمان بايد در متن عملكردمان قرار گيرد.
6. گرايش‌ها را فراموش كنيم و منطق‌گرا باشيم: تنها اولويت ما كار ماست و بقيه‌ي مسائل فرع مصلحت است. در اين خصوص استفاده از مشاوران خارجي در موقعيت‌هاي بحراني، نوع ناقصي از مديريت از نقطه‌ي صفر است كه در آن بعضي ويژگي‌هاي مديريت از نقطه‌ي صفر، ازجمله پرهيز از گرايش و جانبداري لحاظ شده است.
7. انديشه‌گرايي بهتر است از تحميل انديشه (نقدپذيري و نقادي منصفانه): جداكردن خود از تعارفات و شعارگويي و بسته‌نگري و رسيدن به پله‌ي نقد موقعيت خويش. فراهم كردن فضاي هم‌افزايي و هم‌گرايي انديشه‌ها.
8. اعتقاد عملي به كلمه‌ي نمي‌دانم در جايي‌كه نمي‌دانيم: انسان‌هاي آگاه، ارزش اين كلمه را مي‌دانند. يقينا نمي‌دانم، پله‌ي اول براي حركت به‌سوي سكوي پرتاب دانستن است و اين اعتقاد بايد به‌عنوان يك فرهنگ، به‌ويژه در بين مديراني كه داراي اختيارات و حيطه‌ي عمل وسيع هستند و ندانستن در لاي اختياراتشان پنهان مي‌شود و پيش‌آمدهاي غيرقابل پيش‌بيني در كمينشان است، جاري شود.
9. اعلام واقعيت‌هاي منتج به شكست (رسيدن به شهامت و صداقت): شروعي دوباره با اين تفاوت كه اين بار تصورات و پيش‌بيني‌هايمان به واقعيت‌هاي جاري بسيار نزديك مي‌شوند و شانس موفقيت افزايش مي‌يابد.
10. آگاه باشيم كه به‌زودي واقعيت‌هاي جاري از تصورات و پيش‌بيني‌هاي ما پيشي خواهند گرفت. دقت كنيم كه قبل از سبقت، مركب خود را عوض كنيم و تصورات و پيش‌بيني‌هايمان را بر واقعيت‌هاي جاري منطبق سازيم.
11. جناب مدير، هدف خردگرايي ابزاري است يا ارزشي؟ مراقب باشيم به كدام سو قدم برمي‌داريم.
12. جناب مدير، اگرچه به هدف‌هاي موقعيت دست نيافته‌ايم، به چه ميزاني خود را مسئول مي‌دانيم؟ اگر وضعيت فعلي به دليل عدم كفايت در مديريت ما در موقعيت بوده است، بهترين مديريت ترك مديريت به‌نحو مقتضي است. چيزي كه در بين مديران ژاپني به‌وفور ديده مي‌شود.
13. به ياد داشته باشيم اتفاقات بد معمول و معلول شرايط بد است. شرايط بد چيست و راه‌هاي جلوگيري و مدارا با شرايط بد در هر موقعيت كدام است، مراقب محيط باشيم، آن‌گونه كه بر آن سوار باشيم و نه بالعكس.
14. هر نقطه‌‌ي پاياني، نقطه‌ي آغاز ديگري است. بايد به اين باور برسيم كه موفقيت يك امر نسبي است و پس از رسيدن به يك موفقيت كوچك در يك سطح بالاتر، تازه در نقطه‌ي شروع قرار گرفته‌ايم.
15. در هر فعاليتي، اصل آن چيزي است كه ما را به موفقيت مي‌رساند نه آن چيزي كه موفقيت را تعريف مي‌كند. مقصود اين است كه مراقب باشيم اصلي كه موفقيت را تعريف مي‌كند دايره‌ي آن را محدود نكنيم، بلكه آن اصل سرچشمه‌اي باشد براي رسيدن به موفقيت‌هاي بعدي.
16. ايجاد سيستم بهره‌وري فكري و تصميم‌گيري در موقعيت: ازطريق ايجاد فرهنگ مشورت، فن‌آوري اطلاعات، بهبود ارتباطات و نخبه‌پذيري در موقعيت و ...
17. چيزهايي كه به ذهن ما نرسيد: هميشه بايد اعتقاد داشته باشيم چيزي كه ما به‌دنبال آن هستيم فراتر از آن چيزي است كه در تصور ما مي‌گنجد و آن‌چه كه به ذهن و فكر ما مي‌رسد، بخش كوچكي است از آن‌چه كه به فكر ما نرسيده است. لذا با تصورات خودبينانه، راه ترقي را بر خود نبنديم.
18. روح و فضاي هر موقعيتي داراي شبكه‌اي است از روابط كاري بين افراد، روابط حسي و اخلاقي، روابط بين افراد بيرون از موقعيت با افراد درون موقعيت، رابطه‌ي هر فرد با كارش و رابطه‌ي مجموعه با وظايفشان و رابطه‌ي موقعيت موردنظر با موقعيت‌هاي ديگر و... توجه داشته باشيم كه در اين شبكه‌ي پيچيده، يك نظام علت و معلولي حاكم است. لذا بايد پيوسته با شناسايي و تحليل اين شبكه به تنظيم و تعديل آن پرداخت. البته با توجه به گستردگي اين شبكه، استفاده از نظرات مشاوران مي‌تواند ياري‌گر باشد. پس ضروري است در نقطه‌ي صفر يك‌بار ديگر به تجزيه و تحليل اين شبكه بپردازيم.

هر مديري (در هر موقعيت و جايگاه) داراي شرح وظايفي است، اما لازمه‌ي موفقيت يك مدير پيش از آن‌كه انجام شرح وظايف باشد، رسيدن به هدف موقعيت است. حواسمان هست كه در بند بوروكراسي كاغذ بازي نيفتيم و تمركز فكري و فعاليت‌هاي عملي را در مسير رسيدن به هدف موقعيت قرار دهيم.

باز هم خلاقیت

سلام صحبت از TRIZ شد گفتم بد نیست یه بحث مقدماتی در حد آشنایی با این مقوله داشته باشیم.

TRIZ:يک وسيله براي ايجاد و نوآوري

ابتدا شوروي تئوري حل مسأله ابتکاري و TRIZ را به وجود آورد و آن ها يک سري از وسايل، روش ها و استراتژي هايي که بالغ بر 1500 نفر - سال تحقیقات و مطالعه بیش از دو ميليون اختراعات موفق دنيا بر روی آن است را، دارند. با گرفتن عصاره اين کار، روش هايي به وجود آمد که دسترسي به آگاهي و تجربيات فکرهاي خلاق را قابل دستيابي نمود. هدف آن تکميل و اضافه نمودن ساختاري مناسب به خلق و ايجاد طبيعي و ذاتي ما انسان ها بوده، نسبت به اينکه، آن را چگونه جايگزين کنيم.

 کلمات کليدي در TRIZ اين ها هستند:

1- تمام ابتکارات از شمار کوچکي از اصول و استراتژي هاي ابتکاري استنتاج مي شود.

2- روند سير تکاملي تکنولوژي با شانس بالايي قابل پيش بيني هستند.

3- راه حل هاي قوي عناصر مضر يا ناخواسته يک سيستم را به منابع مفيد تبديل مي کند.

4-  مغايرت ها را از بين مي برد. 

این تنها ترجمه مقدمه ی یه مقاله ی مفصل بود متن کامل زبان اصلیش رو می تونید در ادرس زیر پیدا کنید:

http://www.betsaonline.com/tahghigh/TRIZ/SystematicInnovationUsingTRIZ.pdf

اگر مطلب بیشتری خواستید سعی می کنم بیشتر مطالعه کنم تا بتونیم تخصصی وارد این بحث بشیم.

 

مهندسی صنایع یا بینش بشری مدرن؟

سلام خدمت همه ی دوستان عزیز

دوست داشتم به عنوان اولین پستم در وبلاگ در مورد ماهیت مهندسی صنایع صحبت کنم:

یادم میاد روزی رو که پای صحبت بزرگی از مهندسین صنایع نشسته بودم وحرفهاشون رو برای همیشه در ذهنم نگه داشتم.

مهندسی صنایع قبل از اینکه یک رشته ی دانشگاهی باشه یک نوع بینش بشریه که کمتر احتیاج به تحصیلات آکادمیک داره بلکه نیاز به اصلاح دید بشر نسبت به اتفاقات اطراف داره برای مثال به دو مورد داستانهای زیر توجه کنید وسعی کنید قبل از اینکه جواب رو بخونید خودتون برای معما ها جواب پیدا کنید.

۱)فرض کنید در یک اردوی تفریحی شما و تعدادی دیگر از دانشجویان را به به جنگلی برده اند و شما در جنگل گم می شوید و ناگهان شیری گرسنه در مقابل شما ظاهر می شود سرعتی که باید با آن بدوید تا شیر گرسنه نتواند شما را بگیرد را بیابید؟ 

*پاسخ فردی از عامه: به هیچ عنوان نمی توانید با سرعتی بدوید که شیر به شما نرسد.

*پاسخ یک مهندس صنایع: کافی است که سرعت شما تنها از یکی از همکلاسیهایتان بیشتر باشد. در این صورت شیر او را می گیرد و شما نجات می یابید.

یک مثال مانوس تر:

۲)روزی یک کارخانه ی تولیدی کفش ُ شما را به عنوان مشاور به یک جزیره در یک دریا می فرستد و ازشما می خواهد که وضعیت بازار کفش در این جزیره را بررسی کنید که آیا برای صادر کردن کفش مکان مناسبی است یا خیر؟

شما به جزیره می روید با صحنه ای مواجه می شوید: هیچ یک از اهالی جزیره ُ کفش به پا ندارند. جواب شما به شرکت مذکور چیست؟

*پاسخ فردی از عامه: بازار کفش در این جزیره کساد است و کسی کفش به پا نمی کند.

*پاسخ یک مهنس صنایع:با بررسی های انجام شده متوجه شدیم که بازار کفش در این جزیره بسیار عالی است.چرا که در این جزیره تا کنون کفشی وجود نداشته که مردم آن به پا کنند و در صورت صادرات کفش به این جزیره تمام کفشها فروش خواهد رفت.

واقعا اگر کسی بتونه مهندسی صنایع رو درک کنه می تونه موفقیت ای بزرگی بدست بیاره.

برای همتون آرزوی موفقیت می کنم.