در بسیاری از کمپانیهای امریکایی پیاده سازی کایزن شامل  تغییر اساسی در فرهنگ سازمانی می شود . بینش و تفکر شاغلین – از مدیریت ارشد تا پایین ترین سطح کارکنان باید تغییر یابد . کایزن باید فرایندی  باشد که همه کارکنان انجام می دهند به این خاطر که ان را می خواهند ، و به این خاطر که می دانند و اعتقاد دارند برای خودشان و کارخانه سود مند است . ودر نتیجه روشن می شود که به عنوان مثال اگر مدیریت در پیاده سازی کایزن متعهد و مشتاق نباشد ،  کایزن عملا شکست خورده است .

اموزش و ارتباط با کارکنان نیز امری بسیار مهم است .همچنین درگیری مستقیم مدیریت نیز امری حیاتی است . به عنوان مثال یک مدیر یک هفته را در کف کارخانه سپری می کند و با کارکنان همکاری می کند و انها را تشویق می نماید تا پیشنهاداتی را که موجب ارتقای وضعیت هستند مطرح کنند . به اصلاح از برج عاج خویش بیرون امده و به گمبا وارد شود . گمبا در قسمتهای بعدی شرح داده شده است . همچنین باید مدیریت این اطمینان را ایجاد نماید که پیشنهادات کارکنان به سرعت عملی می شود . پیشنهادات نباید ماه اینده یا هفته اینده  به کار گرفته شوند بلکه باید همان روز پیاده شوند . همچنین باید کارکنان از انچه با پیشنهاداتشان صورت میگیرد مطلع باشند . نباید پیشنهادات را در سیاهچال مدیریت زندانی نمود .

برای اغاز کایزن استفاده از مشاوران و متخصصین می تواند مفید باشد . علاوه بر تجربه انها ممکن است مشکلاتی را ببینند که کارگران بواسطه تکرار  ، نمی توانند انهارا ببینند .

یک مشکل مهم در راه کایزن نگاه برخی شرکتها به مشکلات است . این شرکتها مشکلات را ناشی از کوتاهی و سهل انگاری و به عنوان یک نکته منفی می بینند و در نتیجه این ذهنیت وجود دارد که برای کارگری که در ارتباط با ان مشکل است تبعات منفی مثل کاهش دستمزد و جریمه ها و .... بوجود اید .

 اما از دید کایزن ، مشکلات تنها فرصتهایی هستند که برای بهبود در اختیار کارکنان است . در کایزن همه به دنبال یافتن ، گزارش و حل و اصلاح مشکل هستند.

برای تشویق ارائه پیشنهادات ، بخشی از ارزیابی سرپرست ها باید براساس تعداد پیشنهادهای مطرح شده در حوزه تحت نظارت انها باشد. نکته مهم اینست که نباید کارکنان  را به طور مستقیم (غیر از سرپرست ها و مدیران )را بر اساس تعداد پیشنهاد هایی که مطرح می کنند ارزیابی نمود ، بلکه باید مدیران و سرپرستان را بر این اساس ارزیابی نمود چرا که معیاری است که نشان می دهد انها چگونه کارکنان تحت نظارت خورد را برای مشارکت فعالانه در کایزن رهبری می کنند .

مدیران باید از متدهایی  برای کمک به خلق پیشنهادات و افزایش تعداد انها استفاده نمایند . از جمله این متدها می توان به چرخه کایزن اشاره نمود و یا ابزارهایی چون طوفان مغزی . یک ابزار بسیار مهم و کاربرردی دیگر در شناسایی فرصت های بهبود نقشه برداری جریان ارزش است . هر سه مورد در قسمتهای پایین تر شرح داده شده اند .

در پایان به یاد داشته باشید که کایزن درباره عمل کردن است . عمل کردن برای ایجاد

 پیشنهادات و عمل فوری برای پیاده سازی این پیشنهادات