کایزن تمام افراد  را در ایجاد تغییر در گیر می کند که در اغلب موارد تغییرات جزئی و پیوسته هستند . کایزن  ریشه مشکلات را تعیین نموده و در مبدا ان ها را حل می نماید و سپس استاندارها را تغییر می دهد تا اطمینان یابد که مشکل حل شده باقی می ماند .

تویوتا به عنوان یکی از شرکتهای پیشرو در عرصه تفکر کایزنی شناخته شده است . در یکی از کارخانه های ان در آمریکا درسال 1999، بیش از 75.000 پیشنهاد توسط 7.000 شاغلین ان ارائه شده بود که بیش از 99 درصد از انها پیاده شده بود .

این بهبود های کوجک اما پیوسته منجر به منافع زیادی میشوند . از جمله نتایج انها به طور کلی می توان به بهبود بهره وری ، بهبود کیفیت ، ایمنی بیشتر ، تحویل سریعتر محصول ، هزینه های کمتر ، رضایت روز افزون مشتریان را نام برد . اما فراتر از همه این موارد ، در شرکتهایی که تفکر کایزنی دارند کارگران علاقه بیشتری به کار داشته و کار برای انها جذابتر و رضایت شغلی انها بیشتر است که بواسطه تعامل و درگیری مستقیم انها در پروژه های بهبود است .  این مشارکت علاوه بر بهبود روحیه کار گروهی ، نوعی توان بخشی به انها محسوب شده و نسبت به کارگر خود احساس مسئولیت بیشتر و در نتیجه ارتقای کیفیت کاری می شود .

کایزن موجب نتایج فوری می شود . به جای تمرکز بر بهبود های عظیم و سرمایه بر کایزن بر حل خلاقانه تعداد زیادی از مشکلات کوچک تاکید دارد .اگرچه بهبود های ناپیوسته و عظیم نیز باید وجود داشته باشند و گاهی کایزن نیز موجب به راه افتادن چنین تغییراتی می شود اما قدرت واقعی کایزن عبارتست از یک فرایند رو به جلو از ایجاد بهبود های کوچک و مداوم  .

بنابراین کایزن بیشتر متکی بر راه حل های خلاقانه است که عموما سرمایه کمی هم نیاز دارند .